Ⅰ. ERP의 기본개념
ERP(Enterprise Resource Planning ; 전사적 자원 관리)란 생산, 판매, 자재, 인사, 회계 등 기업의 전반적인 업무 프로세스를 하나의 체계로 통합 및 재구축하여 관련 정보를 서로 공유하고 이를 통해 신속한 의사결정 및 업무 수행이 가능하도록 도와주는 전사적 자원관리 패키지 시스템이다.
기업을 경영함에 있어서 정보시스템이 차지하는 비중은 날로 증대되고 있다. 경영정보시스템(MIS)이나 BPR, 전략정보시스템(SIS) 등과 함께 전사적 자원관리(ERP)는 모두 궁극적으로 경영의 효율을 극대화하고자 하는데 그 목적이 있다 정보시스템을 어떤 방식으로 적절히 이용하여 경영에 도움을 줄 것인가라는 면에서는 서로 공통점이 있다고 할 수 있다. 단지 이들의 장단점이 있을 뿐이며 이들이 중요시하는 관점이 어디에 있는가에 따라 또, 탄생된 기기에 따라 이름이 달리 불리우게 된 것 뿐이다.
그 중 ERP는 기업활동을 위해 쓰여지고 있는 기업내의 모든 인적, 물적 자원을 효율적으로 관리하여 궁극적으로 기업의 경쟁력을 강화시켜 주는 역할을 하게 되는 통합정보시스템이라고 할 수 있다. 기존의 경우 경영지원을 위한 시스템들은 해당 분야의 업무를 처리하고 정보를 가공하여 의사결정을 지원하기도 하지만 별개의 시스템으로 운영되어 정보가 타 부문에 동시에 연결되지 않아 불편과 낭비를 초래하게 되었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 ERP는 어느 한 부문에서 데이터를 입력하면 회사의 전 부문이 동시에 필요에 따라서 정보로 활용할 수 있게 하자는 것이다.
기업은 경영활동의 수행을 위해 생산, 판매, 인사, 회계, 자금, 원가, 고정자산 등과 같은 많은 운영시스템을 갖고 있는데 ERP는 이처럼 전부문에 걸쳐있는 경영자원을 하나의 체계로 통합적 시스템을 재구축함으로써 기업 전체를 경영자원의 효과적 이용이라는 관점에서 통합적으로 관리하고 경영의 효율화를 기하기 위한 수단이다.
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○ 기업내의 업무 기능들이 조화롭게 제대로 발휘할 수 있도록 지원하는 애플리케이션들의 집합으로 차세대의 업무 시스템(가트너 그룹) ○ ERP 시스템이란 최신의 정보기술을 활용해 수주에서 출하까지에 이르는 일련의 공급사슬과 관리회계, 재무회계, 인사관리를 포함한 기업의 기간업무를 지원하는 통합정보시스템이다.(일본비즈니스 크리에이트, 도키 ERP연구소 부소장 마쓰바야시의 정의) ○ ERP란 제조업을 비롯한 공급사슬 상에 있는 기업의 모든 경영자원을 효율적으로 계획하고 관리하는 매니지먼트 시스템이다.(큐엠 컨설팅 마쓰하라의 정의) | |
이 모든 것을 종합해 보면 기업이익을 최대화하기 위해 기업활동을 위해 쓰여지고 있는 기업 내 모든 경영자원 즉, Man(사람), Machine(설비), Material(자재), Information(정보), Time(시간), Service등의 활용을 최적화하는 계획과 관리를 위한 경영 개념과 최신기술로 무장된 시스템을 통하여 ERP는 '기업이나 단체의 업무 다각화 전략에 따른 분야별 기능의 지역적 분리 상황에 맞추어 물리적으로 떨어져 있는 조직체간의 업무기능과 지역적인 한계를 넘어 기능의 연계, 더 나아가 통합적인 관리를 할 수 있도록 지원하는 종합적 자원 관리 시스템' 이라고 정의될 수 있다.
Ⅱ.ERP의 출현배경 및 발전
용어로서 ERP란 우선 미국의 �ERP벤더�라고 불리는 소프트웨어 개발회사가 자사의 소프트웨어 제품에 붙인 명칭이고 그 후 미국의 시장조사, 컨설턴트 회사가 그것들을 ERP패키지라고 부른 것이 발단이다. MIS나 SIS와는 달리, 개념이 아닌 상용 소프트웨어의 보급이 확산됨에 따라 ERP라는 용어가 일반화되고 확산되어 현재에 이르고 있다. 이러한 점이 ERP개념과 ERP패키지를 혼동하게 하는 주요한 원인이다.
그런데 1991년 ERP(Enterprise Resource Planning : 전사적 자원 관리)개념을 최초로 제창한 미국의 시장조사, 컨설턴트 회사인 �가트너 그룹(Gartner Group)�은 기존의 생산자원계획 MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning Ⅱ)시스템을 능가하는 정보 기술면에서 우수한 차세대 생산관리 시스템을 지칭하는 것으로 ERP용어를 사용했다.
ERP는 초기에 제조 및 생산 차원에서 업무 프로세스를 효율적으로 관리하기 위한 시스템인 MRP에서 발전한 것으로 볼 수 있다. ERP라는 개념은 다른 경영 경영 및 정보기술(IT) 환경의 변화에 따라 자연스럽게 생긴 것이다. ERP는 제조업체의 핵인 생산부문의 효율적인 관리를 위한 시스템인 MRP(Material Requirement Planning : 자재소요량계획)에서 비롯된다. 1970년도에 등장한 MRP는 기업에서 가장 고민거리 중에 하나인 재고를 줄일 목적으로 단순한 자재수급관리를 위한 시스템이었다.
MRP II에서 확장된 개념의 ERP 시스템은 생산뿐만 아니라 인사, 회계, 영업, 경용자 정보 등 경영관점에서 전사적으로 자원의 효율적인 관리가 주목적이다. 90년대 들어 글로벌 경쟁체제로 들어서면서 급변하는 경영환경과 특히 컴퓨팅 파워가 막강 (H/W비용의 급락, 첨단 IT 출현)해지고, 시장구조가 생산자 중심에서 소비자 중심으로 전환되어 가고 있는 가운데 기업체들은 살아남기 위해서 IT자원을 활용한 첨단의 경영기법을 도입해야 하는 상황에 처하게 되었고 자연스럽게 ERP시스템이 주목을 받게 되었다.
1) MRP [1970년대] : 자재수급관리 + 재고의 최소화 + 생산관리
1960년대 초에 등장한 MRP는 기업에서 가장 고민거리 중에 하나인 재고를 줄일 목적으로 단순한 자재수급관리를 위한 시스템이었다. MRP(Material Requirement Planning, 자재소요량 계획)는 제품을 구성하는 모든 요소 즉 원자재/반조립품/완제품 등에 대한 자재수급계획과 생산관리를 통합시킨 최초의 체계적인 제조정보 관리기술이었다. MRP는 제품구성정보 (BOM: Bill of Materials), 표준공정도(Routing Sheet), 기준생산계획(MPS: Master Production Schedule), 재고 레코드(Inventory Record) 등의 기준정보를 필요로 한다. MRP 시스템은 기준정보를 근거로, 어떤 물건(원자재나 가공품, 반제품 등)이 언제, 어느 곳에서 필요한지를 예측하고, 모든 제조활동과 관리활동이 그 같은 계획에 근거하여 움직이기 때문에, 기업 자원의 비능률적인 활용이나 낭비를 제거할 수 있도록 해 주었다. 그러나 초기의 MRP 시스템은 확고한 개념의 미정립, 컴퓨터와 통신 기술의 부족, 데이터 베이스 기술의 미흡 등으로 시스템을 구현시키기에는 여러 가지로 부족한 점이 많았다.
생산과 재고관리 기법인 MRP(Material Requriement Planning : 자재소요량계획)는 기준 생산계획(마스터 스케줄)과 부품표, 재고 정보의 3가지를 기반으로 구체적인 제조일정과 자재생산, 조달계획을 계산하는 기법이다. 제품의 자재 소요량을 합리적으로 관리하기 위한 자재 및 구매관리 중심의 시스템이라 할 수 있다.
2) MRPⅡ[1980년대] : MRP + 재무/생산 계획 + 원가관리
1980년에 이르러 소품종 대량생산의 제조환경이 다품종 소량생산의 형태로 전이되기 시작되었으며, 고객 지향의 업무체계가 각광받기 시작하면서, 수주관리, 판매관리 등의 기능이 보다 중요하 게 되었고 재무관리의 중요성이 대두되기 시작하였다. 그리고, 컴퓨터 기술의 발달로 데이터베이스나 통신 네트워크가 중요한 기술로 등장하였다. 이와 같이 주변 여건이 변하면서 MRP는 큰 변화를 맞게 되었다. 기존 MRP의 문제점을 개선시키면서 재무관리 등 중요 기능을 새로이 포함시킨 시스템으로 확장되게 된 것이다. 즉 생산현장의 실제 데이터와 제조자원의 용량제한을 고려하고, 자동화된 공정 데이타의 수집, 수주관리, 재무관리, 판매주문관리 등의 기능이 추가되어 실현가능한 생산계획을 제시하면서 제조활동을 더 안정된 분위기에서 가장 효율적으로 관리할 수 있는 MRP II(Manufacturing Resource Planning)가 탄생되게 되었다. MRP II는 "제조자원계획"이라고도 불리우는데, 스케쥴링 알고리즘과 시뮬레이션 등 생산활동을 분석하는 도구가 추가되면서 더욱 지능적인 생산관리 도구로 발전하게 된 것이다.
MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning Ⅱ : 생산자원계획)는 생산계획의 주변 업무를 다루는 방향 즉, 생산능력계획과 기준 생산계획의 피드백, 조달예산계획, 설비구입계획, 재고예산계획, 제조재무계획, 판매계획과의 연동 등을 구현한 시스템으로 현재에 이르기까지 많은 기업에서 이용되고 있다.
3) ERP [1990년대] : MRP II + 경영지원기능
ERP는 MRPⅡ 시스템을 기업 활동 전반의 모든 업무의 경영자원으로 대상을 확대함으로써 붙여진 이름으로, 기업의 통합정보시스템 구축을 위해 첨단의 IT를 기반으로 하여 선진 비지니스 프로세스가 구현된 패키지 소프트웨어이다.
4) XRP [2000년대 : SCM, CRM]
XRP (extended Enterprise Resource Planning)은 ERP를 기반으로 하여 SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relation Management) 등과 연계시켜 기업의 효과성을 추구하고 전략적 의사결정 지원이 가능한 시스템이라 할 수 있다. 향후 비즈니스 환경에 따라 기업의 형태가 바뀌게 될 것이며 그럼에 따라 기업 활동의 지원 시스템인 ERP도 당연히 변화하게 될 것이다.
[그림1. ERP 발전과정]
ERP는 제조업체의 핵인 생산부문의 효율적인 관리를 위한 시스템인 MRP(Material Requirement Planning : 자재소요량계획)에서 비롯된다. 1990년대에 들어 컴퓨터 기술의 발전이 더욱 가속화되고, 글로벌 경쟁체제로 들어서면서 급변하는 경영환경과 특히 컴퓨팅 파워가 막강(H/W 비용의 급락, 첨단 IT의 출현 등등)해지는 가운데 기업들은 살아남기 위해서 IT자원을 이용한 첨단의 경영기법, "제조자원계획(ERP, Enterprise Resource Planning)"이라는 개념에 주목하게 되었고, MRP, MPR II를 넘어서는 요구를 하게 된다. 즉, 고객회사, 하청회사 등 상하위 공급 체계와 설계, 영업, 원가회계 등 회사내 연관부서의 업무를 동시에 고려하지 않고서는 올바른 의사결정을 내릴수 없다는 인식을 하게 된다. 즉, ERP시스템은 생산 및 생산관리 업무는 물론 설계, 재무, 회계, 영업, 인사 등의 순수관리 부문에 이르는 모든 업무 데이터와 정보를 데이터베이스화하여 일원적으로 관리함으로써 실시간으로 고도의 의사결정지원을 가능하게 하는 진정한 경영정보시스템 구축의 기초가 된다.
그런데 제조기업의 기간업무를 컴퓨터로 통합하려는 ERP 개념은 결코 새로운 것이 아니고 이미 그 구상은 1972년에 미국 IBM사가 발표한 메인프레임용 온라인 생산정보관리시스템(COPICS: Communucations Oriented Production Information and Control System)의 개발 사상과 그 시스템 구성에서 엿볼 수 있다. COPICS는 컴퓨터에 의한 생산정보의 온라인 실시간 처리와 데이터베이스 관리를 중개해 수요예측에서 생산계획 작성을 거쳐 생산의 실시와 통제, 그리고 출하에 이르기까지 일련의 업무를 취급한다. 또, 기술, 생산데이터 관리, 고객 주문 서비스, 예측, 기준일정계획, 재고운영계획, 생산활동계획, 오더발행, 공정감시와 관리, 공장보전, 구매, 수정계획, 창고관리, 원가계획과 관리의 12가지의 모듈로 구성되어 있다. COPICS가 현재의 ERP 시스템의 원형이라고 여겨지는 이유는 다음과 같은 공통점을 가지고 있기 때문이다.
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1. (MRP를 중심으로 한) 토털 시스템 2. 생산관리 시스템의) 업무모델 제시 3. 업무기능별 모듈 구성 4. 사용자와의 인터페이스 기능 5. 온라인 실시간 처리 6. 데이터베이스 채택 7. 개발기간 단축 8. 단계적 도입 가능 9. 기능의 추가, 변경 가능 |
최근의 정보기술에서 본다면 조금은 구식이지만 1970년대 당시의 기술수준에 근거에 개발된 COPICS는 참신하고 획기적인 시스템으로 인정되어 정식프로그램은 1979년에 제공되었으며, 이후 MAPICS, MAPICS Ⅱ로 계승되어 현재는 MAPICS Advantage 혹은 MAPICS XA라고 뷸리는 ERP패키지로 발전하게 되었다.
정보기술(IT) 및 산업동향에 대한 연구 및 컨설팅 기관인 가트너 그룹(Gartner Group)은 1999년 시장동향보고서를 통해 5년 후인 2004년의 Solution시장에서 전사적 자원관리(ERP)시장은 고객관계관리(CRM) 및 공급망체인관리(SCM)시스템에 특화된 Solution업체와의 경쟁이 심화될 것으로 예상하며, 전사적 자원관리(ERP)업체는 기업간 수직계열화 내지는 공존하는 형태로 시장이 형성될 것으로 예측하고 있다.
이 예측보고서를 통해서 볼 때, SCM또는 CRM의 시장이 확대되어 현재 전사적 자원관리(ERP)시스템을 도입하고자 하는 기업은 향후 5년내 이것들도 도입하게 될 확률이 높다고 할 수 있다. 이는 SCM이나 CRM Solution을 제공할 수 전사적 자원관리(ERP)시스템개발업체나 연동이 될 수 있도록 되어 있는 시스템을 선정하는 것이 전사적 자원관리(ERP)시스템 선정의 중요한 요인이라고 하겠다
Ⅲ.ERP의 기능적․기술적 특징
1) 기능적 특성
① 통합 업무 시스템이다
ERP시스템의 가장 큰 특징 중의 하나는 영업, 생산, 구매, 재고, 회계, 인사 등 회사내의 모든 단위업무가 통합되어 상호 긴밀한 관계를 가지면서 실시간(Real Time)으로 처리된다는 것이다.
ERP의 업무 프로세스는 원장형 통합 데이터베이스라고 하는 중앙의 데이터베이스를 중간매개로 기업활동 전반에 걸쳐 통합되어 있다. 기존의 정보시스템은 각 부서간의 데이터베이스를 독립적으로 유지하도록 되어 있어 자료의 중복이 심각한 문제로 대두되었다. 그러나 ERP시스템은 각 부서에서 발생하는 각종 정보를 하나의 데이터베이스를 통하여 저장 및 유지, 관리하도록 하고 있으므로 하나의 정보는 한번만 입력하고 입력된 정보는 가공하지 않은 데이터로 어느 업무에서도 참조할 수 있도록 데이터베이스에 보관된다. 또한 시스템 개방을 통하여 각 부서 및 공급자들에게 자료의 접근이 가능하도록 하여 일원화된 정보의 공유를 통하여 원활한 의사소통 및 업무처리가 가능하게 한다.
[그림2] ERP 기능 체계도
이러한 업무통합을 통하여 기존 MIS에서의 부분최적에서 전체 최적화가 실현되게 되었고, Task중심적인 업무처리 방식이 고객 지향적인 관점에서 프로세스 중심적으로 전환되어진다. 모든 시스템이 통합되어 있기 대문에 어떠한 정보라도 두번, 세번 중복적으로 처리할 필요없이 거의 한번의 입력으로 처리가 끝나게 되는 one Fact one Place가 가능하게 된다.예를 들면 고객의 주문을 받은 상품의 상품코드와 개수의 입력은 한 번만 하고 정보는 확인과 승인을 받은 시점에서 관련된 모든 부문이 참조할 수 있도록 한다. 또, 업무를 실시간에 통합적으로 처리할 수 있게 됨에 따라 영업, 설계, 생산, 관리가 거의 동시에 이루어지는 이른 바 동시공학(Concurrent Engineering)도 가능하게 된다.
② 오픈, 멀티벤더
기존 MIS가 폐쇄적인 구조로 설계되어 시스템의 확장 및 다른 시스템과의 연계가 제대로 이루어지지 않은 반면, 대다수 ERP시스템은 특정의 하드웨어 업체에 의존하지 않는다. ERP패키지는 어떠한 운영체제나 어떠한 데이터베이스에서도 잘 운영되게 설계되어 있어 시스템의 확장이나 다른 시스템과의 인터페이스가 쉽게 되어 있다. ERP시스템은 기본적으로 개방적인 시스템 구조로 어떠한 운영체제․데이터베이스에서도 잘 돌아가게 설계되어 있어 시스템의 확장이나 다른 시스템과의 연계가 쉽게 되어 있다. 특히 데이터를 정밀하게 분석해주는 데이터웨어 하우징(Dataware housing), 경영분석 도구인 중역정보시스템(EIS : Executive Information System), 설계와 생산을 동시에 가능케 해주는 PDM(Product Document Management), 광속거래라 불리우는 CALS(Commerce At Light Speed), 전자상거래인 EC(Electrinics Commerce)와 같은 응용․전문영역의 패키지와 쉽게 조화를 이룰 수 있어 고도화되고 복잡해지며 급변하는 경영환경에 응용 및 전문 영역에도 적극 대응할 수 있게 된다. 특정 하드웨어 및 소프트웨어 업체에 의존하지 않고, 다양한 하드웨어 업체의 컴퓨터와 소프트웨어를 조합하여 사용할 수 있어 정보시스템을 쉽게 확장할 수 있어 복수의 하드웨어 업체의 컴퓨터를 조합해서 멀티벤더 구성할 수 있다.
또한 최근들어 전문적인 응용소프트웨어의 도입이 날로 증가하고 있는 추세에 ERP시스템은 이들 응용소프트웨어와 쉽게 조화를 이룰 수 있으며, 기업에서 기존에 사용하고 있는 정보시스템을 그대로 사용할 수도 있어 ERP구현 비용을 절감할 수 있다.
③ 그룹웨어와 연동이 가능하다.
그룹웨어는 다수의 사람이 서로 협력하면서 공동으로 진행하는 지적인 작업을 지원하기 위한 소프트웨어이다. 일반적으로 전자결재 시스템이라고 불리우고 있는 그룹웨어들은 전자메일 ․ 전자게시판 ․ 공용 데이터베이스 등을 기본으로 하면서 전자결재 기능을 통해 워크플로(Work flow : 작업의 흐름을 관리하는 기능)의 자동화를 실현시켜 주고 있다. 이러한 그룹웨어 기능과 영업 ․ 생산 ․ 구매 ․ 자재 ․ 회계 등 기간업무 시스템과의 연동은 필수적이라고 할 수 있다. ERP시스템의 경우 패키지 자체내에서 이러한 그룹웨어 기능을 내장하고 있으나 자제내에서 그룹웨어 시스템이 없는 경우에두 외부(Third party)그룹웨어 시스템과의 연계(Interface)를 통해 그룹웨어 기능을 제공하고 있다.
④ 시스템의 설치와 실행의 신속성
ERP시스템이 기존 시스템에 비해 빠른 시간 내에 구현이 가능해지고 유지보수의 부담이 크게 줄게 된 것이 파라미터 지정이라는 기능이 있기 때문이다. ERP시스템은 패키지 개발 시 해당 업무프로세스와 관련하여 상정할 수 있는 대부분의 거래유형을 포함하고 있으므로, 이러한 프로그램들을 이용할 경우에는 시스템의 구축 및 설치 기간이 기존에 시스템을 설치하는 데 소요되었던 기간에 비해 훨씬 단축된다. 그러하기 때문에 업종별, 기업규모별로 천차만별인 세계 도처에 있는 기업에 적용이 가능한 것이다. 시스템을 통한 업무수행 중에 조직과 업무가 변화되더라도 새로운 시스템을 개설할 필요없이 기본적으로 파라미터 변경을 통해 대응이 가능하다. 이렇게 필요한 기능을 전부 내장하고 있는 ERP패키지를 파라미터 지정을 이용하여 해당기업에 맞도록 시스템을 최적화시켜주는 작업은 ERP컨설턴으의 몫이라 할 수 있다.
⑤ 최신의 정보기술을 채용한 기업정보시스템
ERP시스템은 최신의 정보기술을 이용하여 시스템을 구현한다. 최근의 ERP시스템에서는 Web기술, EDI, Data Warehousing, GUI 등의 정보기술이 적용되고 있으며 시스템 구조 측면에서도C/S 구조를 가지고 있어 ERP구현으로 최신 정보기술을 구현할 수 있다. 따라서 새롭게 개발된 ERP시스템에 기존의 업무처리 내용들을 맞추어서 변경해 놓으면 추후에 ERP시스템이 업그레이드 되는 경우에도 기존의 정보를 최신 신규시스템에서 그대로 이용할 수 있는 가능성이 높다.
⑥ BPR(Business Process Reengineering : 업무재설계)기능 수행
ERP시스템에 담겨있는 �Best Practice�를 이용해 업무 재설계(BPR)를 이루는 것이다. 여기서 Best Practice 는 세계에서 우수 기업이 채용하고 있는 비즈니스 프로세스에서 공동화시킨 프로세스이고 세계에서 통용되는 글로벌한 비즈니스 프로세스의 표준이다. ERP구현 초기엔 ERP에 대한 인식 및 신뢰가 부족하여 BPR과 ERP를 따로 투자하는 경우가 많았지만 90년대 초반 이후 ERP시스템에 대한 검증 및 신뢰가 쌓이면서 별도의 BPR을 수행하지 않고 자사에 맞는 ERP패키지를 선택하여 구현함으로써 BPR을 수행할 수 있다.
⑦ 다중언어, 다중통화 지원 가능성
현재 ERP패키지들은 각국의 언어 및 통화체제를 지원하고 각 나라의 법률과 대표적인 상거래 습관, 생산 방식이 먼저 시스템에 입력되어 있어서 사용자는 이 가운데서 선택하고 설정할 수 있다. 예를 들면 ERP의 대표적인 SAP R/3 시스템에서는 20개국 이상의 구현 실적을 갖고 있다. 따라서 지원도 국제적으로 이루어 지고있다.
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● 다언어에 대한 대응: 응용소프트웨어에 로그인할 때 이용자의 상용언어를 지정하면 다음 화면부터 안내, 도 움말 등이 지정한 언어로 표시된다. ● 현지의 세제, 법적인 보고서에 대한 대응: 현지국가의 상법이나 세법에 따라 지정된 상각계산이나 평가법을 사용하여 법제도에 대응한 보고서 내지 재무제표 작성이 가능하다. ● 다양한 통화에 대한 대응: 외화로 입력할 때는 환율계산의 지정에 따라 현지 통화로 환산하여 기록된다. ● 연결회계에 대한 대응: 국제회계기준(IAS)에 대응되는 계정과목의 변환, 외화환산, 연결회사간채권, 채무의상쇄소거등을 하여 연결재무제표를 작성할 수 있다. ● 연결관리회계에 대한 대응: 부문회사에 대한 부문별 손익계산서뿐만 아니라 그룹회사 전체의 부문별 손익계산서를 작성할 수 있다. |
[그림3] uniERP 다국적어 설정기능의 예시
2) ERP 기술적 특성 (기술환경)
① 사용자 인터페이스 (GUI : Graphical User Interface)
기업 시스템을 보다 발전시키고 사용에 따른 효과를 높이기 위해서는 실제 업무를 처리하는 실무자 외에도 기업의 관리자나 경영자들이 시스템에 대한 관심을 가지고 직접 사용하면서 개선 지침을 부여하는 것이 필요하다. 그러나 지금까지 기업 정보시스템의 주요 문제는 문자를 중심으로 한 시스템 구성과 영어를 위주로 한 전산용어가 사용되었기 때문에 사용자가 쉽게 접근할 수 없었다. 이러한 상황에서 그래픽을 사용자 인터페이스로 이동하는 GUI(Graphic User Interface) 기술의 등장은 관리자나 경영자 외에도 기업내의 모든 사용자가 쉽게 정보시스템에 접근하는 계기를 마련해 주었다.시스템 사용이 익숙하지 않은 경우에도 윈도우 사용자라면 별도의 교육 없이도 단 시간에 활용 가능
[그림4] uniERP의 GUI(Graphic User Interface) 기술
② 4세대 언어 (4GL : 4Generation), CASE(Computer Aided Software Engineering) Tool
갈수록 고도화 되어 가고 있는 산업용 소프트웨어를 개발하는데 있어 기존의 프로그램 개발방식으로 한계에 부딪치게 되면서 4세대 언어(4GL)라고 불리우는 프로그램 언어들이 등장하게 되었다. 대표적인 4세대언어는 Visual Basic, C++, Power builder, Delphi, Java 등이 있다. 이와 아울러 고기능성 산업용소프트웨어를 개발하기 위한 별도의 방법론으로 등장한 것이 CASE(Computer Aided Software Engineering) Tool이라는 것인데, 이는 소프트웨어를 만드는 소프트웨어라고 할 수 있다. ERP 시스템은 소프트웨어 개발측면에서뿐만이 아니라 유지 ․ 보수의 측면에서 유연성있게 활용할 수 있는 이러한 4GL이나 CASE Tool을 기본으로 채택하고 있다.
③ 클라이언트 서버 (Client/Server Environment) 시스템
업무가 복잡해지고 빨라지는 등 경영환경의 급변으로 새로운 시스템이 요구되는 상황에서 과거 중앙집중식 환경하에서는 일반직원들이 사용하고 있는 터미널은 중앙의 주전산기로부터 얻어온 정보를 뿌려주는 단순한 단말기 역할만해서 더미(Dummy : 바보, 멍텅구리)라고 불려졌다. 그러나 분산처리구조라고 불리우는 클라이언트 서버 시스템이 도입되고, 지금 일반직원들이 사용하는 클라이언트 PC는 기능이 강력해지면서 더이상 Dummy가 아닌 똑똑한(Intelligent) 시스템으로 바뀌게 되었다. 또한 이러한 Client에게 새로운 역할을 주고, Server는 과거 중앙집중식 방식과 같이 모든 것을 가질 필요가 없어지는 따라서 부하가 크게 줄어들게 되어 자원을 효율적으로 운영하고 관리할 수 있도록 해주었다. ERP 시스템 역시 웬만한 일은 대부분 Client 수준에서 처리를 하게 되는 C/S에 기반을 둔 대표적인 분산처리 형태에서 등장한 패키지라고 할 수 있다. 지금 거의 모든 ERP패키지가 C/S구조를 채택하고 있다.
[그림5] ERP의 클라이언트 서버 시스템
④ 전자문서교환 (EDI: Electronic Data Interchange)
이제 모든 사람이 인터넷을 자유롭게 활용할 수 있는 시대이며 인터넷은 판매 및 구매를 비롯한 기업의 프로세스에 큰 영향을 미치고 있다. 인터넷을 이용한 데이터의 전송 및 교환 그리고 공유는 기업의 생존을 위한 선택이 아닌 필수라고 할 수 있는 것이다. 기업간 또는 관공서와의 업무 처리시 단순 데이터만으로는 내용의 전달이 불충분한 경우가 종종 발생하게 된다. 즉, 데이터를 표현하는 구조화된 표준양식(Structured Standard Format)과 데이터의 교환이 필요한 것이다. 전자문서교환(EDI)은 사람의 간섭이나 데이터의 재입력 없이 데이터가 수신자의 컴퓨터에 자동으로 입력되어 처리되는 것을 목적으로 하고 있으며, ERP시스템이 지향하는 기업간의 정보 교환의 첨병 역할을 수행한다.
⑤ 의사결정지원 (What-If Simulation)
매일 매일의 의사 결정 뿐만 아니라 전략적 의사결정은 최종적으로 사람에 의해 이루어지고 있다. 많은 정보를 관리하고 있는 ERP를 이용하여 이러한 의사결정에 많은 도움을 얻을 수 있다. 기업에서 행하려고 하는 의사결정의 결과를 원하는 형태로 미리 얻어볼 수 있는 기능을 통하여 기업의 생산성 증대 및 이윤 극대화가 가능할 것이다.
⑥ 관계형 데이터 베이스(RDBMS : Relational Data Base Management System)
거의 모든 ERP시스템은 원장형 데이터베이스 구조를 채택하고 있다. 기존의 파일시스템 구조로는 데이터의 독립성, 종속성이 문제가 있기 때문에 ERP와 같은 고기능성 산업용 소프트웨어에는 상용 RDBMS를 채택해야만 한다. 현재 ERP시스템에서 돌아가고 있는 DB는 Oracle, Informix, Sybase, SQL 등인데 DB의 채택은 주로 운영환경(OS)과 하드웨어(H/W) 등 전체의 플랫폼에 의해 결정되고 있다. ERP의 업무 프로세스는 원장형 통합 데이터베이스라고 하는 중앙의 데이터베이스를 중간매개로 기업활동 전반에 걸쳐 통합되어 있다. 원장형 통합 데이터베이스는 하나의 정보는 한번만 입력하고 입력된 정보는 가공하지 않은 데이터로 어느 업무에서도 참조할 수 있도록 데이터베이스에 보관된다. 기존의 시스템에서 각각의 시스템에 구축되어 있는 데이터의 연동이 효율적으로 이루어지지 않아 경영자가 필요로 하는 분석정보를 얻기 위해 해당 데이터를 재입력하는 방법으로 EIS가 이루어져 급변하는 경영환경에 능동적인 대처가 불가능하였으나 DB를 통합적으로 관리하는 통합원장형 데이터베이스 구조를 채택하고 있어, 데이터를 가져와 손쉽게 경영자가 필요로 하는 분석정보를 생산해 냄으로써 정보 활용할 수 있다.
⑦ 객체지향기술(OOT : Object Oriented Technology)
ERP팩키지내의 각 모듈(프로세스)은 제각각 독립된 개체(Object)로서의 역할을 하게 된다. ERP시스템은 이렇게 수많은 모듈들의 집합체이다. 각 모듈들과의 인터페이스를 통해 전체적으로 시스템의 효율성을 향상시킨다. 시스템이 업그레이드 되거나 기능이 추가 또는 삭제되는 경우에 객체지향적으로 설계된 ERP시스템은 전체를 건드릴 필요없이 해당 모듈에 대한 교체만으로 시스템의 변경이 가능하다. 마치 레고블럭처럼 영업, 생산, 구매, 자재, 재고, 회계, 인사 등 각 모듈들을 서로 짜 맞추는 식으로 전체를 최적화시켜 나가면 되고, ERP시스템이 구축된 이후에도 언제나 단위 모둘의 변경이 가능하다. 즉, 객체지향기술은 소프트웨어의 재사용성을 충분히 보장해주는 기반기술이라고 할 수 있다.
⑧ 데이터 웨어하우스 (Datawarehouse)
정보화시대에 접어들면서 기업의 데이터는 기하급수적으로 늘어나고 있는 실정이다. 그러나 데이터가 기업의 가치있는 정보로 활용되기 위해서는 각기능에서 수집하고 보유한 원 데이터(Raw Data)에 대해 여러 각도에서 분류하고 결합하는 분석과정을 거쳐아만 한다. 데이터 웨어하우스 개념은 기업의 각 기능이나 부문에서 가지고 있는 데이터를 사용자의 요구와 필요에 부합되도록 정보를 효율적으로 가공하여 테이블이나 각종 그래픽으로 분석하는 기술로 ERP 시스템에 적용되게 하였다.
⑨ 웹(Web) 기술
서로 연결되어 있는 네트워크들의 집합체로서 정보 고속도로를 형성하고 있는 인터넷은 빠르고 편리하고 쉬운 정보교환을 위해 웹(Web)을 탄생시켰다. 누구라도 웹에 엑세스(Access)하여 세계의 정보를 자신의 책상이나 안방에서 쉽게 이용할 수 있는 기회를 가지게 된 것이다. 이러한 웹 기술은 기업 외부근무나 출장이 잦은 사람도 쉽게자기 기업의 정보 시스템에 접근하여 회사 업무를 처리할 수 있도록 해주고, 웹이 가능한 ERP(Wed-enabled ERP)시스템을 탄생시켰다.
Ⅳ.국내․국외 ERP 산업 현황
1). 외국 ERP 산업 현황
ERP솔루션의 주요 개발업체로 SAP가 시장점유율 30%로 가장 많은 부분을 차지하고 있으며, 오라클, PeopleSoft, JD. Edwards사와 같은 세계적인 다국적 기업들에 의하여 시장이 주도되고 있는 실정이다.
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`99년 매출액 (백만달러) |
2000년 매출액 (백만달러) |
`99～2000년 성장율(%) |
`99년 시장 점유율(%) |
2000년 시장 성장율(%) | |
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|
SAP |
5,439 |
5,881 |
8 |
30 |
32 |
|
|
Oracle |
2,529 |
2,826 |
12 |
14 |
15 |
|
|
PeopleSoft |
1,429 |
1,736 |
21 |
8 |
9 |
|
|
JD. Edwards |
944 |
1,001 |
6 |
5 |
5 |
|
|
Geac Computer |
606 |
640 |
6 |
3 |
3 |
|
|
SCT |
453 |
446 |
-2 |
3 |
2 |
|
|
Interpia |
371 |
390 |
5 |
2 |
2 |
|
|
Bann International |
619 |
364 |
-41 |
3 |
2 |
|
|
Lawson Software |
287 |
274 |
-5 |
2 |
1 |
|
|
SSA Global Technologies |
280 |
255 |
-9 |
2 |
1 |
[표 1] 전세계 주요 ERP 업체 매출 추이 (99년~2000년)
자료 : ARM Reasearch (2001. 6.)
<표 2>에서는 주요 해외 ERP 업체들에 대하여 설명하고 있다. 현재 ERP 업체들은 기업내의 전사적인 자원관리를 위한 모듈들을 제공하던 기존의 영역을 확장하여 기업의 프론트 오피스에서 백 오피스에 이르기까지 지원하고자 하며, 이들의 통합시킨 솔루션들의 개발에 주력하고 있다.
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업체명 |
업체개요 및 제품 |
|
SAP |
∙독일에 본사를 둔 세계 최대의 ERP 공급사이며, 95개국 이상의 국가에 9,000개 이상의 고객사와 17,000명의 직원을 확보하고 매출액의 13%를 연구개발비용으로 투자하고 있음 ∙주요 제품으로는 회계모듈(재무회계, 관리회계, 자금관리, 기업관리), 로지스틱스 모듈(구매/재고관리, 생산관리, 영업/유통관리, 설비관리, 품질관리, 프로젝트관리), 인사모듈(인사관리, 인력관리, 급여) 및 21여개의 산업 솔루션 모듈로 구성된 R/3가 있음. ∙최근 제품 전략은 기존의 R/3를 바탕으로 CRM, SCM, PLM, Marketplace, Enter-prise Portal로 구성된 mySAP.com을 출시하였고 확장 ERP에 해당하는 모듈들을 컴포넌트화 하고 있음. |
|
Oracle |
∙DBMS의 최강자 오라클은 확고부동하게 구축한 DB시장을 중심으로 ERP 고객을 확보해가고 있음. ∙재무관리, 공급망관리, 제조관리, 프로젝트 시스템, 인사관리, 영업관리, 응용기술 등 7가지 부문으로 구성된 Oracle applications가 있음. ∙향후 제품 전략은 프로트 오피스에서 백 오피스까지 확장되는 e-비즈니스 솔루션으로 이와 관련해 최근 Oracle e-Business suite 발표 |
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PeopleSoft |
∙`87년 설립 ∙`88년 인사부문의 HRMS(Human Resource Management System)을 출시하여 `89년에 200만 달러, `92년에 3,200만 달러를 기록 ∙`88년에 재무모듈, `94년 유통과 자재관리 모듈, `96년과 `97년에 걸쳐 생산관리 모듈을 출시하면서 제품라인을 확대함. ∙`99년에는 CRM 업체인 Vantive를 인수해 프론트 오피스와 백 오피스를 통합 지원 하고자 함. |
|
JD. Edwards |
∙`77년 설립 ∙IBM의 AS/400, UNIX, 윈도우즈 NT 및 인터넷 등의 다양한 컴퓨팅 환경에서 작동하는 고도의 기능성을 갖춘 ERP 소프트웨어를 개발, 공급하고 컨설팅 등 관련서비스를 수행 ∙JD. Edwards의 ERP 패키지인Oneworld는 기업으로 하여금 비용 및 업무의 지장을 최소화하면서 기술 또는 기업 업무 처리 방법을 변경할 수 있도록 해주는 네트� 중심의 ERP 패키지 |
[표 2] 주요 해외 ERP 업체 현황
자료 : 정보통신산업동향, 2001. 9
2) 국내 ERP 산업 현황
국내 ERP패키지 시장은 1천6백억원 규모로 급성장했다. ERP가 e-비즈니스를 위한 기반 인프라로 확실히 자리 잡아가면서 제조업 위주에서 다양한 산업분야로 확산됐고, 특히 중소․중견기업의 도입비율이 크게 늘어나면서 시장 성장을 견인했다. 2000년 국내 ERP 패키지 시장은 99년에 비해 6백50억원 가량 신장된 1천6백억원 규모를 형성, 첫 1천억원대 진입은 물론 2천억원 시장을 바라볼 정도로 급성장했다. 업계는 지난 99년의 50% 성장에 이어 2000년 상반기에도 전년동기대비 100% 이상 시장이 확대됨에 따라 2000년 연간 성장률 역시 최고조에 달할 것으로 내다보았고 실제 결과도 이에 상응하는 것으로 나타났다.
SAP코리아, 한국오라클, 삼성SDS, 영림원, 소프트파워, 한국하이네트 등 국내외 14개 ERP 패키지 공급업체의 2000년 매출은 1천6백1억원으로 집계됐다. 99년 동기대비 69.2% 성장함으로써 98년 6백억, 99년 9백40억으로 이어졌던 연평균 50% 이상의 가파른 시장 확대 추세가 계속됐다. 라이센스 매출이 1천억원에 달했고, 컨설팅과 교육관련 매출도 4백70억원을 기록했다. 또 유지보수 관련 매출은 예년보다 크게 늘어나 3백20억원으로 집계됐다.
ERP솔루션은 기업의 기간시스템으로 인식되면서 지속적인 성장을 유지해오고 있다. ERP솔루션 역시 다른 솔루션들과 마찬가지로 몇몇 SAP코리아, 한국오라클과 같은 주요 외산 업체에 의해 주도되고 있으나, 국내 ERP솔루션 개발업체들의 국내 시장점유율은 꾸준히 증가하고 있는 추세이다.
[표 3] 2001년 국내 ERP 업체 시장점유율
아래 <표 4)와 같이 외산 대 국산 제품의 시장 점유율은 68.6% 대 31,4%로 나타나 99년의 68.2% 대 31.8%와 비슷한 상황을 유지했다.
[표 4] 외산 대 국산 ERP점유율
SAP코리아, 한국오라클, SSA코리아, 바아코리아, JD에드워드, 한국QAD 등 외산업체가 거둔 총 매출은 1천1백억원 규모로 국산업체의 두 배 이상에 달했다. 외산업체의 평균 매출성장률은 70.4%로 나타나 국산업체들의 평균 성장률인 66.7%에 비해 다소 앞선 것으로 집계됐다.
국내 ERP시장은 <표 5>에서 보는 바와 같이 주요 외산 벤더들에 의하여 주도되고 있으나, 국내 주요 ERP 벤더인 삼성SDS인 경우에는 2001년 상반기 성장률이 300%에 이르고 있어 외산벤더보다 높은 성장률을 보여주고 있다. SAP코리아를 제외하고 국내에서 개발된 국산ERP 솔루션들의 성장률이 외산ERP 솔루션들보다 높아 국내 ERP솔루션 개발능력이 많이 향상되었음을 알 수 있다.
현재 삼성SDS, 지앤텍, 영림원, 소프트파워 등 국산업체들이 절대적인 우위를 차지하고 있는 중규모 시장에서는 인성정보, 단암데이타시스템 등 신규 외산 패키지 공급업체들은 물론 SSA코리아, JDE코리아, 바안코리아 등 기존 업체들의 반격, 그리고 SAP코리아와 한국오라클 등 시장 맹주들이 가세하고 있어 이 시장에서의 국산 대 외산간의 한 판 격돌은 불가피할 전망이다
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매출액(억원) |
성장률 |
2000년 실적 (억원) | ||
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2001년 상반기 |
2000년 상반기 | |||||
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주요 외산 벤더 |
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SAP 코리아 |
300 |
120 |
150 |
39.4 |
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|
한국오라클 |
221 |
170 |
30 |
26.2 | |
|
|
SSA GT코리아 |
37 |
30 |
12.3 |
4.1 | |
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한국QAD |
25 |
19 |
31.6 |
3.7 | |
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주요 국내 벤더 |
|
삼성SDS |
120 |
30 |
300 |
8.3 |
|
|
소프트파워 |
66 |
54 |
22.2 |
8.2 | |
|
|
지엔텍 |
40 |
26.4 |
51.5 |
3.7 | |
|
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영림원 |
25 |
15 |
66.7 |
3.0 | |
|
기 타 |
33 |
42 |
- |
- | ||
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합 계 |
867 |
507.4 |
|
| ||
[표 5] 국내 주요 ERP 업체 매출 현황
주 : SAP코리아, 한국오라클은 추정치
자료 : 경영과 컴퓨터 (2001.8.) 재구성
ⅴ. ERP 도입과 구축방법의 성공전략
1) ERP시스템의 도입 필요성
ERP시스템을 도입하게 되면 업무측면에서는 원재료, 제품, 저장품 등의 재고 관리능력이 향상되고, 계획생산체제구축이 가능해질 뿐 아니라, 생산실적관리도 편리해진다. 또한 필요정보의 공유화가 가능해지고, 영업에서 자재, 생산, 원가, 회계에 이르는 정보의 흐름이 일원화된다.
정보시스템 측면에서 보면 시스템 표준화를 통해 테이터의 일관성을 유지하고, 개방형 정보시스템으로 자율성과 유연성이 극대화되는 것은 물론, 클라이어트.서버 컴퓨팅 구현으로 시스템성능이 최적화되며, GUI(Graphic User Interface)등 신기술을 이용하여 사용하기 쉬운 정보환경을 제공할 수 있다.
① 왜 ERP시스템이어야 하는가?
첫째, ERP시스템을 도입하게 되면 기업내의 영업, 생산, 구매, 자재, 회계 등 모든 조직과 업무가 IT로 통합되어 실시간으로 모든 정보를 통합 처리할 수 있게 된다.
기존의 MIS(Management Information System)는 각 단위 업무별로 개발되어 업무를 수행하다 보니 단위 업무별로는 최적화가 됐는지 몰라도 전체적인 최적화를 구현시키지는 못했다. 이에 반해 ERP시스템은 첨단의 IT기술을 활용하여 회사 내 전체업무를 마치 하나의 업무처럼 통합시킬 뿐만 아니라 실시간으로 모든 업무를 거의 동시에 처리할 수 있게 되도록 설계되어 있다.
둘째, ERP시스템을 도입하게 되면 ERP패키지내에 포함되어 있는 Best Practice라는 선진 프로세스를 회사내에 적용시킬 수 있어 BPR(Business Process Reengineering : 업무흐름재설계)을 자동적으로 수행한 결과를 가져온다.
ERP도입 초기에는 기업체들의 경영혁신을 의한 수단으로 컨설팅회사에 의뢰하여 BPR을 수행하고, BPR결과가 도출되면 이를 이용해 전산시스템을 전문적으로 개발하는 대기업 계열의 SI(System Integration : 시스템통합)업체에 외주용역(Outsourcing)을 주거나, 자체개발(In House) 또는 BPR결과에 접합한 ERP패키지를 선택하는식으로 ERP시스템을 도입했었다. 그러나 최근들어 많은 구축경험과 검증을 통해 ERP시스템들이 Best Practice라는 선진 프로세스를 자체적으로 갖추게 되면서 별도의 BPR을 수행하지 않고 자사의 실정에 맞는 ERP패키지를 도입하는 추세이다.하지만 아직까지는 ERP내에 구현된 선진프로세스들이 국내 기업의 업무처리방식이나 상거래관행 등에 맞지않은 부분이 많아 적용상에 적지 않게 혼란을 빚고 있다.
셋째, ERP시스템을 도입하게 되면 복잡 다양해져가는 시대에 충분한 확장성을 보장 받을 수 있어, 중장기적인 관점에서 비용을 절약하는 효과를 가져 온다.
90년들어 급변하는 정보기술(IT)과 첨단기술에 기업체들이 유연하게 대응해야 하는 상황에서 유지비용이 많이 드는 MIS보다는 유연성과 확장성이 높은 ERP시스템에 대한 선호가 놓아지게 되었는데, 이런 결과는 저비용 고효율 구조의 값싼 컴퓨팅 자원(하드웨어 비용은 싸지고 소프트웨어 기능은 고도화) 또한 한 몫을 하고 있다.
② ERP 시스템의 필요성
급변하는 기업의 내부 및 외부 환경에 대응하고 치열한 경쟁에서 이길 수 있는 길은 환경 변화에 적응하는 것이다. 이를 위해서는 기업의 3가지 요인, 즉 사람과 프로세스 그리고 관련 기술이 바뀌어야 한다.
사람이 변하다는 것은 조직이나 개인은 물론 전체의 인력과 기업 문화까지 바뀌는 것을 의미한다. 그리고 비즈니스의 프로세스가 변해야 하며, 이는 곧 기업의 전체 비즈니스 프로세스를 혁신 하는 것이 된다. 끝으로 기술의 변화는 최신의 기업 정보 시스템 구축을 위해 새로운 기술을 적용하는 것이다. 기업으로서는 내부적 변화와 동시에 외부 기업이나 외부 세계와의 지속적인 정보 교환이 필요하다. 결국 이러한 변화는 모두 수용되어야 하며 여기에서부터 ERP 시스템의 구축 필요성은 출발하게 되는 것이다.
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치열한 경쟁시대의 도래 |
- 효율적이지 못한 기업은 도태 |
|
업무의 복잡화와 정보시스템의 거대화 |
- 정보량의 증가 |
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정보기술의 발전 |
- 코스트 저하 - 대용량 데�의 축적과 처리 가능 |
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글로벌화 |
- 글로벌 표준, 다국적, 다통화, 다언어 등 - 제도와 상거래 습관, 문화와 경계를 넘어 정보 통합의 구조필요 |
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아웃소싱(Out-sourcing) |
- 자사의 경영자원 중 강한 핵심부분에 집중 |
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리엔지니어링 |
- 복잡한 프로세스를 본래의 목적에 맞게 단순한 - ERP와 표리일체의 관계 |
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기능통합 |
- 원재료의 조달에서부터 생산, 상품의 판매 등의 연결을 통한 공급체인 전체의 기능 통합 - 경영자원에 대한 전체 최적 로지스틱스 - 전사기능의 리얼타임 통합 |
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비즈니스의 스피드 |
- 부품 조달기간의 단축 - 제품의 생산 리드타임의 단축 - 고객 응답시간의 단축 등의 속도 증대 - 새로운 정보 기술 : 인터넷, CALS 등 |
[표 6] ERP의 도입 필요성
③ ERP 도입 요령
ERP의 도입으로 기업의 경쟁력이 강화되고 이윤극대화가 달성되고 고객만족이 이루어진다고 해서 무작정 아무런 계획과 확신없이 ERP를 도입한다는 것은 효율적이지 못한 어리석은 발상이다.
ERP역시 막대한 규모의 비용부담과 전사적인 변혁이 요구되고 이에 따라 엄청난 인적, 물적, 시간적 자원의 출혈이 수반되는 시스템이니 만큼 사전에 철저한 준비와 경영진의 강력한 딜수비, 전사적인 의식개혁 및 성공 프로젝트 수행에 대한 확신과 의지가 대단히 중요하다.
지금까지 ERP구축사례를 통해 성공한 기업보다는 실패한 사례가 더욱 많은 것으로 알려지고 있다. 그러나 다행히도 최근 들어 ERP시스템을 구축한 사례가 늘어나면서 ERP공급자나 수요자 및 컨설팅사의 경험과 기술이 축적되면서 시행착오가 줄게 되고, 프로젝트 기간도 짧아지고 이에 따라 컨설팅비용 등 ERP구축에 따른 비용도 감소되고 있는 상황이다. ERP를 도입하는데 있어 구축에 따른 제반비용을 줄이면서 성공적인 시스템 구축 및 활용을 통해 기업의 체질을 강화시키고 경쟁력을 키워 고객만족과 아울러 이윤극대화를 위한 도입사전부터 신중한 준비가 필요할 것이다.
ⅰ) 정보 전략 분석
정보시스템의 전략적인 구축 계획을 수립하는 과정으로 정보계획수립에서 분석, 설계, 구축까지 정보시스템 개발의 모든 단계에 걸쳐 지속적으로 영향을 주게 된다. 여기에는 기어브이 목표와 성공요인 및 경영자 요구 정보를 파악하고 ERP도입전략 수리 QEKSRp와 업무 프로세스 비젼 설정, 업무 요구 사항 분석 단계와 직접적인 연관관계가 있다.
ⅱ) 업무 현황 분석단계(AS-IS분석)
기업 전략정보의 수집, 파악 및 검증과정을 통해서 정보 전략이 분석이 되면 본격적으로 현행 업무 파악 및 분석에 들어가게 된다. 이는 ERP패키지 도입에 앞서 경영전략 및 업무 요구에 맞추어 새로운 프로세스 비젼을 설정하기 위해 현 업무를 분석하는 단계이다. 기업의 업무 프로세스를 파악하여 모형화 하고 영역별 요구사항 및 문제점을 파악한다.
ⅲ) 정보시스템 현황 분석 단계
현 업무 프로세스를 지원하고 있는 어플리케이션, 데이터베이스, 정보기술, 정보관리 조직 등 정보시스템에 대해 파악한다. 이는 현 정보시스템의 분석을 통하여 향후 정보시스템을 효율적으로 구축하기 위한 요구사항을 파악할 수 있기 때문이다. 이와 아울러 현업무 기능별로 정보시스템이 제공하는 기능의 만족도와 정보화 수준 비료를 통하여 문제점과 요구사항을 파악할 수 있게 된다.
ⅳ) 업무프로세스 비젼 설정 단계
ERP도입을 통한 미래 업무 프로세스의 비젼을 수립하고 비젼을 구현하기 위한 구조를 제안한다. 기업 전략분석 단계에서 도출한 경영전략(목표, 주요 성공 요인, 경영자 요구 정보 등)과 업무활동 분석단계에서 도출한 업무 모형(프로세스, 데이터, 조직 등)과 요구사항을 토대로 업무 재설계 기회를 인식하고 업무 프로세스 비젼수립을 위한 대안을 제시한다. 이 단계는 ERP선정을 위한 예비단계로써 ERP패키지 평가와 선정에 관련하여 현 기업의 방향을 제안하는 중요한 단계이다.
ⅴ) ERP선정 및 계약
기업내부에 대한 업무분석과 ERP환경에 맞는 업무 환경변화가 준비되었다면 ERP시스템을 선정하고 계약하는 문제에 대해서 신중한 의사결정을 해야한다. ERP 도입과 관련하여 막대한 인적, 물적자원이 소요될 뿐만 아니라 자기 회사에 맞는 ERP패키지를 선정해야 구축은 물론 구축이 끝나고 ERP시스템으로 업무가 진행되는 데에도 문제가 없게 되기 때문이다. 만약 잘 맞지 않는 패키지를 선정하게 되면 한번 실수로 기업자체에 있어 비용과 시간측면에서 막대한 손실을 초래하게 된다.
2) ERP 구축 방법
ERP시스템은 기존의 MIS시스템을 구축하는 방법과 비슷한 경로인 분석, 설계, 구축, 구현등 4단계의 과정을 거쳐 구축되어진다. 하지만 ERP는 MIS와 과정은 비슷하지만 각 단계에서 수행해야 할 일은 큰 차이를 보이고 있다. 즉 구축하는데 있어 본질적인 접근 방향이 다르다고 볼 수 있다
ERP시스템은 구축이 시작되면서부터 끝날 때까지 내부에서의 엄청난 저항에 부딪치고 이를 극복해나가야 하는 과정을 수 없이 되풀이 해나가야 하기 때문에 고도의 전문적인 컨설팅을 요구하게 된다. 조직이 크면 클수록 경영진부터 말단 사원에 이르기까지 변화에 대한 관리를 잘 해야 ERP시스템을 구축할 수 있다.
① 분 석 (Analysis)
분석단계에서 핵심은 현황파악이다. 성공적인 시스템을 구축하기 위해서는 무엇보다 자기 기업의 현주소를 명확히 알아야 하기 때문이다. ERP패키지내에는 방대한 비즈니스 프로세스가 구현되어 있개 때문에 어느 기업이던지 ERP패키지를 도입하게 되면 반드시 자기 몸, 자기 체질에 맞도록 패키지내의 모듈을 취사선택해야 한다.
즉, 분석단계는 다시 말해 기업을 진단하는 과정으로 구석구석 꼼꼼히 들여다 봐야한다. 분석단계에서 현황파악을 하는데 있어서 중요한 사항은 다음과 같다.
■ 프로젝트팀의 구성
■세부추진 일정 수립
■경영전략 및 비젼수립
■주요 성공요인 도출
■목표와 범위 설정
■시스템 설치
② 설 계 (Design)
설계단계에서는 분석한 결과를 구축시키기 위해 준비하는 과정이라고 볼 수 있다. 이 단계에서 가장 중요한 것은 ERP프로젝트의 핵심인 개선된 프로세스(TO-BE 프로세스)의 도출이 된다. 현재의 회사 업무프로세스와 회사나 경영진 및 현업에서 요청한 사항과 ERP패키지에 구현된 프로세스를 잘 조화시켜서 개선된 프로세스를 도출하는 것이 가장 큰 과제라 할 수 있다. 즉 ERP패키지 프로세스 자체를 적용시키는 것이다. 그러나 현실적으로 보면 ERP패키지가 천차만별의 기업에 똑같이 적용하기란 불가능한 일이다. 따라서 대부분 ERP프로젝트는 ERP패키지 프로세스 중심으로 가되 회사나 경영진의 비젼과 전략이나 현업에서의 요구사항에 귀를 기울여 구축하는 과정에 반영시키고 있다. 회사에서 내놓은 TO-BE프로세스와 ERP프로세스와 비교하여 차이점을 발견하는 과정인 GAP분석이 설계단계에서 이루어지게 된다.
③ 구 축 (Construction)
분석, 설계과정을 통하여 현황파악 뿐만 아니라 나가야 될 방향 즉 목표도 설정되었다. 이젠 이러한 결과를 시스템적으로 구축하여 검증을 하는 과정으로 들어간다. 분석, 설계과정을 통해 영업, 생산, 구매, 자재, 회계, 인사급여 등 회사의 모든 업무에 대한 재설계를 한 결과를 갖고 ERP패키지의 각 모듈과 비교하여 꼭 필요한 모듈들만을 조합시켜 시스템으로 구축시킨 후 테스트를 해본다.
④ 구 현 (Implementation)
시스템구축이 끝나면 실제 시스템을 돌려보게 된다. 본격적인 시스템 가동에 앞서 시험적으로 운영하는 과정이 구현단계로 볼 수 있다. 구축된 시스템에 실데이터를 입력시켜서 시스템을 시험적으로 운영하는 과정을 프로토타이핑(Prototyping)이라고 한다. 프로토타이핑의 과정을 통해 문제점이 발견되면 다시 개선점(TO-BE프로세스)을 찾아 구축을 하게 된다.
[그림6] ERP시스템 구축 4단계
3) ERP 주요 기능(모듈) 소개 및 특징
ERP는 생산 및 생산관리 업무는 물론 설계, 재무, 회계, 영업, 인사 등의 순수관리 부분과 경영지원 기능을 포함하고 있다. 더욱이 ERP는 이들 모든 업무에 덧붙여 고객, 회사 또는 하청회사 등 상,하위 공급체계(Supply Chain)에 대한 최적의 의사결정을 내려 주는 통합된 정보시스템을 목표로 한다. 따라서 ERP가 각 기업환경에 맞는 모듈로써 완벽하게 구축된다면, 자재 발주, 최적의 생산 스케쥴에 의한 최저원가의 생산이 가능하며, 재고의 최소화는 물론 모든 자금의 흐름이 실시간으로 파악될 수 있다. 따라서 경영진에게 의사결의 시간을 단축 시킬 수 있다.
이와 같이 ERP시스템을 도입하게 되면 기업내의 영업, 생산, 구매, 자재, 회계등 모든 조직과 업무(비즈니스 프로세스)가 IT로 통합되어 실시간으로 모든 정보를 통합처리할 수 있게 된다. 기존의 MIS가 각 단위 업무별로 개발되어 업무가 수행되다 보니 단위 업무별로는 최적화가 됐는지 몰라도 전체적인 최적화를 구현시키지는 못했다. 이에 반해 ERP시스템은 첨단의 IT기술을 활용하여 회사 내 전체업무를 마치 하나의 업무처럼 통합시킬 뿐만 아니라 실시간으로 모든 업무를 거의 동시에 처리할 수 있게 되도록 설계되어 있다.
ERP 패키지마다 지원되는 기능은 구매자의 요구에 따라 크게 달라 질 수 있다. 그러므로 도입을 원하는 기업은 자사의 여건 및 비젼을 기준으로 패키지의 기능을 분석하고 도입하는 것이 중요하다. 제 아무리 패키지가 좋은 기능을 가지고 있다 하더라도 현실적으로 해당기업이 소화해 낼 수 없다면 아무 필요가 없는 것이다. 무턱대고 고기능성만 강조할 것이 아니라는 얘기다. 그렇다고 현재의 기업 여건만을 기준으로 고성능화된 패키지의 기능 및 프로세스를 무시한다면 ERP도입의 취지와 거리가 멀다 할 수 있다.
이에 따라 현재 상황과 미래 비젼 및 경영전략 달성 등을 토대로 적정선을 찾아야 한다. 또 각 패키지의 기능을 분석할 때 자료상에 드러난 기능만을 보고 평가할 것이 아니라 실제 시스템상에서 그 기능이 제대로 구현되는지 면밀히 살펴보아야 할 것이다.
결과적으로 ERP패키지가 복잡하고 기능이 많다고 좋은 것이 아니라 자사의 환경 및 경영전략, 비젼에 맞는 적합한 패키지의 모듈을 선정하는 것이 바람직하다고 할 수 있다.
■ 모듈(부서)별 특성과 주요기능
ERP 시스템은 공급사와 사용하는 기업의 환경에 따라 기능적, 기술적인 차이점을 조금씩 가지고 있다. 하지만 ERP시스템의 근본적인 개념과 주기능은 기업 자원의 효율적인 배분관리라는 틀안에서 여러산업과 기업에서 사용되고 있다.
① 인사/급여/근태
인력관리 : 일반(Adminstration), 봉급명세(Payroll accounting), 채용(Recruit)
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기존 문제점 |
인사 Master자료에 의한 System화 된 업무가 아닌 인사관리 카드에 의한
수작업으로 서류관리의 불편함과, 적절한 시간의 Data 추출이 어렵다. 또한 인사 Master의 자료에 따른 근태, 급여, 승진, 승급 관리가 되지 못함으로 매월 급여 반영 시 착오가 발생할 수 있으며, 발생된 Data의 보관이 많음으로 업무의 불필요한 시간의 증가를 가져오고, 국민연금, 의료보험, 고용보험 등의 단순 업무에 치중하는 시간이 많이 발생하게 된다.
또한 연말정산, 퇴직급여에 따른 각종 신고서 작성시 2중의 업무를 요하는 등 비효율적인 측면을 많이 가지고 있었다.
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ERP SYSTEM의 반영 |
인사관리업무 : 인사Master의 자료 입력으로 국민연금/의료보험/고용보험의 처리가 가능 하고, 임직원 각각의 이력사항을 기록함으로써, 경영진에게 언제나 UPDATE된 자료를 제공 할 수 있다.
인사 Master의 입력과 몇몇 가지의 기초 DATA로 나타낼 수 있는 자료
<개인이력카드/재직증명서/경력증명서/의료보험신고서/국민연금신고서/승진,승급대상자명단/보험관리/기숙사관리/학력별, 연령별, 성별, 부서별, 근속년별과 관련된 각종 Report들을 산출할 수 있다.>
근태관리업무 : 인사Master의 부서, 직급, 호봉, 사번 등의 자료를 바탕으로 근태업무가 처리된다. 물론 사업장이 1곳 이상일 경우에는 전용선을 통하여 본사의 담당자가 편리하게 처리할 수 있다.
<개인별,부서별,직급별 근태현황, 일일 근태현황, 년간 근태 현황, 당일근태현황(지각,조퇴,외출)>
급여관리업무 : 인사Master 및 근태Master 자료와 급여Master의 자료에 의한 급여처리가 이루어 진다.
급여대장, 급여봉투, 부서별, 개인별, 직접/간접별 각종 Report가 조회되며, 연말정산, 퇴직금산출, 퇴직금충당금 처리 등 급여에 관련된 일련의 모든 사항들의 처리가 가능하다.
② 구매 관리
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기존 문제점 |
업무의 특성상 생산관리 및 영업관리와 긴밀한 관계를 가지고 DATA의 공유가 이루어져야 하나, System이 구축되지 못한 실정에서는 이러한 관계를 유지하기가 힘든 것이 사실이다. 또한 기업에서는 어떠한 제품의 생산계획이 작성되면, 담당자와 담당부서에서의 회의를 통해 구매발주가 생성되고, 자재를 구매하게 된다. 또한 구매발주 계획시점에서의 창고의 재고파악이 문제가 되는데, 정확한 재고의 파악에 의한 구매발주가 생성되지 못한다. 따라서 정확한 필요분(실소분)을 구매해야 함에도 불구하고 그러한 업무 실행이 정확한 의사소통의 어려움으로 인해 많은 시간 비용을 필요로 하는 것이다. 또한 생산관리 측면에서도 필요한 원자재가 어느 시점에 발주가 생성되어서, 입고가 될지를 파악한다는 것은 구두사항으로 파악될 수 밖에 없는 것이 현실이었다.
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ERP SYSTEM의 반영 |
ERP 시스템에서 구매관리가 잘 이루어 지기 위해서는 우선되어야 하는 작업이 있다. 첫째로는 부품구성표(B.O.M)의 정확한 구성이다. 정확한 소요량과, 불량률, 생산률 등이 정확하여야 한다는 것이다. 둘째로는 부품구성표의 코드가 획일적으로 구성되어야 한다. System의 구축을 위해서는 무엇보다 우선되어야 하는 것이 코드체계의 확립이다. 사실 생산관리, 영업관리, 자재관리 모듈이 정상적으로 관리되지 못한다면, 구매관리는 무용지물이 되고 만다. 일단 모든 사항들이 욕구를 충족시켜 준다면, 처리흐름은 하기와 같이 이루어 지게 된다.
영업관리에서의 수주와 생산관리의 예측생산 및 오더생산에 의거하여 생산계획 List (LOT 분할)가 생산되고, 현 생산라인에서 생산하고 있는 제품에 소요되는 원자재에 대한 계산이 이루어지며, 현 창고의 재고를 MRP(자재 소요량 산출)에 의거하여 순수 자재 구매 LIST와 구매 스케쥴이 생성되게 된다. 그에 따른 구매발주서의 관리가 이루어지며, 각종 해당 report를 생성 시킬 수 있다.
Report 예 : 구매처 현황, 구매단가 현황, 발주서(업체별, 일자별, 물품별)현황, 독촉할 구매발주 현황, 지연된 구매발주 현황, 세금계산서 접수현황, 월별 자재별 발주현황, 구매처별 발주현황, 발주대비입고 현황 기타등등.
③ 자재 관리
재고관리(Inventory Management),구매(Purchasing),지불요청(Invoice),검사(Verification)
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기존 문제점 |
제조 업체의 원활한 운영을 위한 자재 수급과 단순한 입/출고만이 아니라 여러 가지 재고관리 기법을 활용하여 영업, 구매, 생산관리에 직접적인 영향을 미치는 재고의 정확성을 향상시켜야 하나, 시스템이 구축되지 못한 상황에서는 작업장 및 외주공정상의 공정재고를 파악하기 어렵고, 창고의 상황 DATA가 공정에 직접적으로 공유되지 못하는 문제점이 있었다.
이러한 결과로 창고 자재의 원활한 공급과 요청이 어려운 상황이었다. 또한 자재의 원활한 공급이 이루어 지지 못함으로 그에 따른 각종 전표(자재청구서)의 관리에 어려움이 나타나게 되었다.
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ERP SYSTEM의 반영 |
제조업에서의 자재관련 사항의 중요성은 무엇보다도 적시, 적소의 자재의 공급과 재고 기법을 통한 재고금액의 최소화에 있다.
ERP 시스템에서도 재고관련 사항 중에서 가장 중요시 되어야 할 것은 현 재고파악의 정확성이다. ERP 시스템에서의 재고는 공정상의 재고와 외주의 무상 사급자재, 유상사급 자재를 파악하고, 현장관리 모듈과 연동하여 재고의 반출을 돕는다.
재고관리에서 발생할 수 있는 Report 들은 다음과 같다.
(저장소별 입출고 현황, 자재별 입출고 현황, 기간별 입출고 현황, 재고 비용현황, 악성재고 현황, 안전재고 미 보유 현황, 재고 기법에 의한 재고 금액파악 등)
④ 생산 관리
재고생산방식(Make-to-order Production), 반복생산방식(Repetitive Manufacturing)
제품기준정보(제품, 부품, 리드타임 정보), 자재명세서, 수요예측(Forecasting), 기준생산계획(MPS), 자재소요량계획(MRP), 생산능력계획(CRP), 공정관리, 재고관리(자재의 관리, 추적, 입출고, 재고량 조정) 바코딩관리
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기존 문제점 |
과거 일반 기업에서의 생산관리는 전체적인 운영체계가 미흡하고, 기준 정보의 부족 및 부정확으로 인하여, 개인에 의한 관리형태를 취하고 있다. 즉 생산을 관리하는 팀장의 경험으로 생산계획을 작성하고, 효율성 없는 작업장 운영으로 생산성을 저하시키고 있었다.
또한 영업 관리 및 자재, 구매 관리와의 밀접한 관계가 형성되어 있어야하나, 네트워크구축에 있어 다른 부서와의 상호연관성의 부정확성으로 인해 일반적으로 미흡한 관계를 유지하고 있었다 할 수 있다. 또한 생산실적의 효율적인 관리를 통하여, 인원의 통제를 강화시켜야 하나, 관리를 위한 관리가 될 수 있음으로 인해 잘 이루어지고 있지 못한 것이 그동안의 현실이었다. 따라서 정확한 일일 생산능력과 영업의 수주보다는 예측생산 계획에 의한 생산으로 장기재고를 생산하는 오류를 범할 수 있다는 큰 문제점이 있었다.
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ERP SYSTEM의 반영 |
생산관리 시스템을 어떻게 반영하는 가를 여기에서 기술 하는 것 보다. ERP 시스템에서의 생산관리가 어떻게 이루어 지는가를 간단히 설명하도록 하겠다.
영업에서의 수주 ----> 물품Master(일일 생산능력, 안전재고, 생산예약 현황) ----> 작업장관리(작업장의 흐름, 기계설비의 배치, 작업자 배치등) ----> 생산관리(수주 생산 예측생산)---->일일생산계획 예측(Lot분할) ----> 작업장별 부하량 산출 ----> 작업 계획 조정 ---->생산계획확정 ----> 작업지시서 발행 ----> 자재청구서 발행 ---> 작업진행 관리(생산실적 및 불량현황 등) ----> 생산실적 관리
이상이 ERP시스템에서의 생산관리의 대략적이고 간단하게 살펴본 생산관리의 흐름이다.
보통 외주작업장 관리는 구매관리에서 많이 하고 있으나, 생산관리에서 외주작업장 관리를 하는 회사들도 많은 것으로 알고 있다.
⑤ 재무/회계관리
총계정원장(General ledger), 보조장부(Subsidiary leders), 특수장부(Special ledger)
매출채권관리, 매입채무관리, 장부관리, 자산관리 : 자산데이터, 감가상각
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기존 문제점 |
일반적인 제조업에서는 자금 관리 및 회계처리를 함에 있어, 어음관리, 예금관리, 은행관리, 거래처별 원장관리, 회계처리, 결산등 많은 업무를 보조장부와 수작업으로 진행하고 있으며, 이러한 업무를 획일적으로 처리하기가 어렵고, 또한 어음관리에서는 작은 실수하나가 기업의 생존에 까지 위협하는 경우가 발생한다. 또한 경영진에게 신속하게 제출 해야할 각종 경영정보에 대한 자료가 사실상 신속하게 제출하기가 어렵고, 관리 해야할 각종 대장들의 산출에 많은 시간과 노력이 필요하다.
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ERP SYSTEM의 반영 |
각 팀 또는 해당부서(총무,구매,영업,생산,개발등등) 발생하는 각종 전표들을 ERP시스템에서 발생하게 되고, 그에 따라 경리/회계에서는 검증 후 승인을 함으로써, 업체별 각종 대장, 은행관리, 어음관리 등이 이루어지게 된다. 물론 은행관리와 어음관리에서는 사전 등록이 필요하다.이렇게 승인된 전표에 대하여 월 결산이 가능하며, 그에 따른 손익계산서, 대차대조표, 잔액시산표, 월분계장, 각종 명세서(현금, 유가증권, 매출체권, 미수수익, 장기성 예금명세서 기타 등등)의 출력이 가능해 진다.
⑥.영업 관리
판매(Sales), 납품(Shipping), 대금청구(Billing), 계약관리, 주문처리
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기존 문제점 |
기존의 영업관리는 수주내역을 유선 또는 무선으로 받아서 현 재고를 파악하여, 부족한 분이 있으면 생산과 구매 관련부서에 통보하는 형식이였다. 그리고 구매업체의 매출업체에 대한 관리는 일반대장으로 수기 관리하고 있었으며, 매출 계획 대비 실적 또는
매출계획 대비 생산실적의 산출 시 지속적인 Word작업이나, 수기 작업으로 지속적인 관리가 이루어져야 했다. 또한 수주 사항의 변경시 즉각적인 관계부서와의 연결이 이루어 지지 않아, 생산 또는 구매부서와의 마찰이 있었다.
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ERP SYSTEM의 반영 |
1. 영업관리 업체관리(업체Master등록, 업체별 단가등록)
2. 수주 등록(수주에 등록된 사항은 생산관리에 연계되어 자동통보가 이루어짐)
3. 출하에 관련된 사항(출하지시서 작성등)
4. 반품관리
5. 수금관리(세금계산서 발행등)
6. 영업에 관련된 각종 분석자료(월별, 년별, 업체별, 품목별매출현황), 판매추이 등.
Ⅵ.국내 ERP 도입사례
1) 클라크 머터리얼 핸드링 아시아 도입 사례
① 도입 배경
세계적인 지게차 메이커인 클라크가 삼성중공업 지게차부문을 인수함으로써 새롭게 태어난 CMHA는 클라크의 아시아 거점으로서 매우 중요한 위치를 차지하고 있다. 99년1200억원의 매출을 올린 CMHA는 수출 규제 사항인 배기가스 규제를 충족시킬 수 있는 그린엔진 장착 정비를 국내에서 개발하는 등 시장 경쟁력을 갖추기 위해 끊임없이 노력하고 있다.
이렇듯 점차 커져가는 기업규모에 맞는 관리 능력을 갖추고 경영의 효율성을 높이기 위해 ERP 구현은 불가피한 일이었다. 또한 본사차원에서도 독일과 한국 등 세계 곳곳의 생산 및 판매거점들을 하나로 묶어 글로벌 경영의 효율성을 높이기 위해 ERP구현은 반드시 선행 되어야 한다고 판단했다. 회사 전체의 자원은 제한되어 있고 이러한 상황에서 각국의 비교 우위를 검토해 어떤 제품을 어디서 만드는 것이 가장 효과적인지를 판단해야 했다. 또한 지게차 제작에 들어가는 수 많은 부품을 미국에서 사는 것이 좋은지, 아니면 독일이나 한국에서 구입하는 것이 옳은지 판단하고 이를 통해 경영의 효율을 놓이기 위해서는 IT가 같은 환경 아래서 긴밀하게 묶여 있어야 한다. CMHA의 ERP는 이러한 여러 사항들이 고려되어 구축됐다.
ERP는 기업의 체질에 맞는 것을 선택하는 것이 중요하다. CMHA는 무엇보다 20만개가 넘는 부품이 사용되는 지게차 생산을 가장 잘 뒷받침하는 ERP가 무엇인지를 살폈다. 또한 CMHA는 지게차를 대량생산하기도 하지만 고객이 원하는 사양에 맞춰 주문 생산도 하고 있기 때문에 이러한 혼합생산 방식을 제대로 지원해 줄 수 있는 ERP를 찾았다. CMHA는 자기 체질을 면밀히 검토한 결과를 가지고 여러 ERP패키지를 검토한 후 BaaN의 ERP패키지를 구현했다.
② 시스템 도입
CMHA가 ERP패키지 선정을 끝내고 들어간 작업은 실제 구현 작업이 아니라 교육이었다. 최종사용자들에 대한 교육은 ERP를 제대로 활용하고 그 효과를 극대화시키는 것과 매우 밀접하게 연결되어 있기 때문에 이 부분을 특히 많이 신경을 써야 한다.
CMHA는 본격적으로 프로젝트에 들어가기 전인 99년 1월부터 조직구성원들에 대한 ERP교육을 실시했다. 실제 프로젝트는 기본 준비운동인 교육이 끝난 99년 3월부터 비로소 시작됐다. 99년 3월부터 시작된 프로젝트는 10월까지 7개월 가량 진행됐다. 프로젝트 기간 동안에 CMHA는 재무, 물류 등의 개별 모듈에 대한 단위 기능을 테스트했으며 실제와 유사한 데이터를 가지고 여러 가지 업무 시나리오를 확인해 갔다. 프로젝트 마지막 단계에서는 이전의 데이터를 새로운 ERP에 맞게 변화시키고 설정하는 작업을 추진했다. CMHA는 데이터의 변환시 데이터의 정확성을 확보하는 것이 매우 중요하다고 지적한다.
CMHA와 같은 혼합생산방식의 제조업은 특히, 모든 것의 기초가 되는 BOM(Bill of Material)데이터에 잦은 변경이 일어날 수 있다. BOM에는 구매, 생산, 원가관리, 설계 등과 과년된 모든 정보들이 저장되기 때문에 매우 중요하다. ERP구현 이전에는 잦은 변경으로 인해 설계BOM과 시공BOM이 따로 노는 경우가 있는데 이러한 점에 유의해 프로젝트를 진행해야 한다. CMHA는 주요 BOM에 대해 설계 BOM과 시공 BOM의 일치성을 놓이기 위해 7개월이라는 길지 않은 프로젝트 기간 중 3개월 이상을 투자했다.
③ 도입 효과
ERP구현의 효과는 무엇보다 돈의 흐름과 물건의 흐름이 일치한다는 것이다. 더구나 제조업종인 CMHA로서는 이러한 부분이 매우 중요했다. 많은 제조업체들은 원가관리를 위해 월말에 제조가 끝나면 생산실적을 가지고 거꾸로 원가보고서를 작성한다. 제대로된 원가보고서가 만들어질 수 없는 것이다. CMHA도 ERP구현전까지는 이러한 모습과 크게 다르지 않았다. 그러나 ERP구현 후에는 시스템에서 제공되는 기능을 통해 표준원가에 의한 실시간 실적 파악이 가능케 되었다. 이러한 원가관리 기능을 통해 회사 전체에 돈이 얼마나 들어오고 얼마나 나가야 하는지에 대한 효과적인 관리가 가능해졌다.
예전 같으면 부품을 하나 구매하면 입고 후 한 달이 지나야 구매금액을 알 수 있었다. 지금은 구매해서 입고되는 동시에 앞으로 돈이 얼마나 나가야 하는지 알 수 있는 것이다. 돈과 물건의 흐름이 실시간으로 일치되어 파악되는 것이다.
ERP는 재고를 낮추는 데도 한몫하고 있다. 예전에는 영업의 판매계획이 제조의 생산계획에 제대로 반영되지 못하는 경우가 많았다. 때문에 어떨 때는 재고가 부족하고 또 어떨 때는 오히려 재고가 넘쳐 나기도 했다. 이제는 영업부문의 자료에 기초해서 계획주문량을 파악할 수 있기 때문에 원자재에 대한 적정 구매가 가능해졌다. 효율적인 원자재 재고관리가 이뤄지고 있는 것이다.
ERP의 또 다른 이점은 제품의 생산진행 현황을 생생하게 확인할 수 있다는 것이다. 생산 각 단계마다 생산 오더의 현재 상황을 실시간으로 파악할 수 있게 됐다.
과거에는 또한 제품의 입출고 현황이 매일매일 확인되지 않았다. 그러나 지금은 하루단위로 제품이 얼마나 들어오고 나가는지를 확인하고 있다.
④ 성공 요인
ERP 프로젝트는 CEO프로젝트도 아니며 CIO프로젝트는 더구나 아니다. 가장 중요한 것은 프로세스 오너들의 프로젝트가 되어야 한다는 것이다. 업무의 중심에 서 있는 책임자들과 이를 총괄 책임지는 임원들이 프로젝트의 주인이 되지 않으면 성공할 수 없는 것이다.
각 현업에 있는 사람 중 10년에서 15년 종사한 핵심 인력들을 프로젝트에 참가시켰다. 이 사람들이 프로젝트에서 무언가를 결정하면 현업에 바로 적용될 수 있게 프로젝트 팀을 구성했다. 이를 위해서는 프로젝트팀에게 상당한 권한을 위임해서 일을 추진하게 하는 것이 중요하다. 그러나 여러 기능 부서의 구성원들이 프로젝트를 진행하다 보면 자신이 몸담고 있는 업무 프로세스의 이해를 대변하게 되고 때문에 서로간에 이해가 상충되는 경우도 종종 발생한다. 이럴 경우에는 경영진들이 임원회의 등을 통해 이에 대한 의사결정을 신속히 내려주어야 한다. 이에 대한 의사결정을 질질 끌게 되면 이는 고스란히 프로젝트에 영향을 미치기 때문이다. CMHA의 경우 ERP프로젝트와 관련되어 경영진 수준에서 의사결정이 필요한 경우 일단 CFO수준에서 사안에 대한 결정을 내렸다. 논의가 더 필요한 사안일 경우는 임원회의를 통해 하루나 이틀 안에 의사결정을 신속히 내려 프로젝트가 원활히 진행되도록 지원했다.
ERP성공요인 리스트에 자주 등장하는 최고경영진의 관심사 지원은 그렇게 거창하거나 큰 무엇이 아닌 것이다. 사실 CMHA가 ERP구현에 대해 좋은 평가를 받고 있는데는 CEO의 역할도 한 몫했다. CMHA의 CEP인 케빈 엠 리어든 사장은 지난 해 ERP프로젝트와 관련해 전 사원을 불러 놓고 "영업이 안 되도 좋으니 99년 최고의 목표는 BaaN ERP의 성공적 구현"이라고 강조하기까지 했다.
게빈 엠 리어든 사장은 ERP프로젝트의 진행상황을 주기적으로 확인했고 신속하게 의사결정이 이뤄질 수 있도록 임원들을 독려했다. 최고경영진이 ERP프로젝트에 대해 관심과 지원을 나타낼 때 한가지 주의해야 할 점은 중용의 미덕을 지녀야 한다는 것이다. 즉 넘쳐서도 안 되고 모자라서도 안 되는 것이다. 필요할 경우에는 신속하게 의사결정을 내려주어야 하지만 프로젝트 진행에 따른 간섭은 최대한 배제해야 한다. 프로젝트팀에게 전권을 주고 일을 맡기 돼 필요할 경우, 사안에 대해 관여해야 하는 것이다.
⑤ 120% 활용하기
CMHA의 이인창 이사는 진정한 의미의 ERP프로젝트는 지금부터 시작됐다고 강조한다. 프로젝트가 끝났다는 것은 무언가를 시작하기 위해 준비작업을 마쳤다는 의미일 뿐이기 때문이다. 이 때문에 CMHA의 이인창 이사는 ERP프로젝트를 진행했던 태스크포스팀원들을 어떻게 할 것인가에 대해 많은 고민을 했다. ERP를 위해 상설조직으로 만들어 계속 존속시킬 것인지 아니면 현업으로 돌려보낼 것인지를 결정해야만 했다.
"일단은 이들을 현업으로 돌려보냈다. 현업으로 돌아가 ERP의 전도사 역할을 하도록 했다. ERP가 낮설은 동료들에게 ERP에 대한 교육도 시켜주고 아직까지 과거의 향수에 젖어 있는 직원들의 생각도 바꿔야 하기 때문이다."
그러나 CMHA는 비즈니스 모델 등이 변해 ERP와 관련된 작업이 필요한 경우에는 태스크포스팀원들을 다시 불러들일 계획이다. ERP프로젝트팀을 사설조직으로 가져갈 지 아니면 현업으로 돌려보낼 지는 그 기업의 상황과 전략에 따라 달라질 수 있다. 그러나 프로젝트가 완료된 후 그 기업의 상황과 전략에 따라 달라질 수 있다. 그러나 프로젝트가 완료된 후 바로 태스크포스팀을 해제하는 것보다 한시적이라도 이를 기업의 역량센터로 운영할 필요가 있다고 전문가들은 지적한다.
ERP의 효과를 100% 이상 만끽하기 위해서는 구축시 발생할 수 있는 예외적인 상황을 예측해 이를 시스템에 반영해야 한다. 예를 들어 지게차를 몇 대 만들어 달라는 주문이 들어와 이것이 생산에 들어갔는데 주문이 취소될 수도 있다. 또한 지게차를 팔았는데 한 달이 지나서 반품이 들어올 수도 있다. 이러한 예외적인 경우에 대한 대비가 프로젝트를 통해 시스템에 충분히 수용되어 있지 않으면 시스템이 돌아가지 않을 수도 있다. 시스템에 문제가 생기는 경우는 대부분 이렇듯 예외적인 경우에 대한 대비를 충분히 해 놓지 않았기 때문이다.
CMHA는 발생가능한 예상 시나리오를 11개 정도 예측하고 이 경우에도 시스템에서 충분히 수용할 수 있도록 를 구축했다. 예를 들어 직접 지게차를 만드는 것이 아니라 중고지게차를 사다가 다시 파는 경우나, 외국에서 지게차를 수입해 이를 약간 고쳐 다시 파는 등의 일이 발생해도 시스템적으로 CMHA는 아무런 문제가 없게 만든 것이다.
2) 한국씨티즌의 도입사례
① 도입 배경
사무실에 앉아 업무를 볼 때마다 이맛살이 찌푸려지곤 했던 몇 년 전을 생각하면 한국씨티즌의 변화는 그저 놀라울 뿐이다. ERP를 구현하기 전까지만 해도 직원에 대한 인사 사항을 확인하려면 총무과에 전화를 걸어 해당 직원의 파일을 가지고 오도록 시켜야 했고, 이 달에 시계 주문을 얼마나 확보했는지 파악하기 위해서는 일일이 담당자를 불러야 했다. 재고상황을 파악하기 위해서도 유사한 절차를 거쳐야 했다. 생산도 예외일 수는 없다.
생산 1과에서 얼마나 시계를 만들어야 하고, 현재 몇 개를 만들었는지 확인하려면 생산부의 컨트롤부서에 가서 이를 일일이 확인해야만 했다. 또한 생산라인의 진행상황을 파악하기 위해서는 누군가 컨트롤 부서로 발길을 옮기지 않으면 안됐다. 그러나 이제 직원의 인사사항을 알기 위해서는 노트북에 입력할 직원의 사원번호만 알면 된다. 제고현황이나 생산진척 상황을 알기 위해 전화를 들거나 이리저리 돌아다니는 일도 물론 없어졌다. 한국 씨티즌이 ERP 구현을 결정하게 된 배경은 무엇보다 기존 시스템이 한계에 이르렀기 때문이다. 한국씨티즌이 이전에 사용했던 시스템은 일본 NEC 시스템이었다. 생산, 자재, 구매 등의 시스템이 있었지만 시스템 사이에 서로 이야기를 하지 못하는 서로 단절된 시스템이었다. 다른 시스템에서 무슨 일을 하고 있는지 서로 알지 못하는 두꺼운 벽으로 막혀 있는 시스템이었다. 더구나 재무분야는 국내의 한 회계법인에서 만든 PC수준의 프로그램을 사용하고 있었기 때문에 시스템간 필요한 데이터를 서로 주고 받는 것은 더욱 어려운 일이었다.
이렇듯 가장 중요한 생산, 자재, 구매, 재무 시스템이 서로 각자 돌아가고 있었기 때문에 업무생산성이 떨어질 수밖에 없었다. 시스템이 통합되어 있지 못한 것 외에도 한국씨티즌은 남다른 고민을 가지고 있었다. 시스템이 한글을 지원하지 못했기 때문이다. 생산, 구매, 자재시스템 등은 일본제품이기 때문에 한글이 지원되지 않아 업무 담당자들이 사용하는데 적지 않은 부담을 느꼈다. 아울러 업무 변동에 따른 지원이 느리고 관리에 많은 비용이 드는 것도 새로운 시스템을 고려하게 된 하나의 이유가 됐다.
한국씨티즌은 이러한 문제를 해결하고 업무체계 및 프로세스의 표준화를 위해 ERP도입을 결정했다. 한국씨티즌의 비즈니스 모델은 비교적 간단하다. 일본 씨티즌 본사로부터 시계를 몇 개 만들어 달라는 주문이 들어오면 한국, 일본, 홍콩 등에 있는 부품 조달선으로부터 부품을 가져와 시계를 만드는 형태다. 이렇게 만들어진 제품은 일본 씨티즌 본사로 출하된다.
② 도입 효과
이러한 비즈니스 모델을 가지고 있는 한국씨티즌은 98년 6월 프로세스 분석 작업을 시작으로 ERP프로젝트에 돌입했다. 98년 12월까지 약 6개월간 진행된 프로젝트를 통해 한국씨티즌은 인사, 회계, 영업, 생산, 자재, 원가, 경영정보 등 전분야에서 많은 변화를 겪었다.
특히 생산부문의 경우 서로 단절되어 있던 자재, 원가, 수주, 회계부문과 통합된 생산관리 체제를 확립할 수 있었다. 또한 공정별로 생산실적을 관리할 수 있을 뿐 아니라 생산에 투입된 자원을 정확히 관리하여 생산부문의 효율성을 증가시켰다. 그리고 지금은 시스템을 통해 생산계획과 실제 실적을 정확히 비교하여 계획 대비실적(수량, 시간, 일자)관리를 하고 있다.
생산계획의 경우 하루 단위로 들어오는 수주 정보를 바탕으로 월간생산계획, 주간 생산계획이 수립되고, MRP전개를 통해 일일 작업 지시가 내려지고 있다. 자재부문에도 많은 변화가 물어왔다. 이전까지는 자재 품목 하나하나를 개별적으로 발주하여 발주가 누락된다든가, 재고가 너무 많이 쌓이는 등의 일이 발생했다. 그러나 지금은 수주정보를 기준으로 정확한 소요량을 계산하여 발주를 하여 재고를 최소화하고 있으며 일괄 발주처리로 발주 리드타임을 단축했다. 재고의 경우도 부유재고를 실시간으로 분석하여 재고 최소화를 돕고 있다. 또한 납기 관리를 통해 자재결품을 거의 없앴다.
자재조달의 경우 시계줄이나 톱니같이 주문 후 보통 40일~45일 후에 도착하는 장납기 자재는 수주 당일 MRP를 전개하여 다음날 바로 부품을 발주한다. 4일 정도 걸리던 장납기자재발주 리드타임이 현재는 이틀로 줄었다. 바늘이나 고무 등 주문 후 15일~20일 정도 후 도착하는 단납기 자재는 월간 계획과 주간 계획 을 바탕으로 발주를 하고 있다.
또한 도입 후 생산계획과 재고정보를 바탕으로 자재조달을 함으로써 자재재고가 거의 없는 상태에서 생산을 하고 있다. 전에는 필요한 자재가 100이라면 약 15%의 여유분을 두고 자재를 조달했으나 이제는 재고가 거의 없는 상태에서 생산을 하고 있다.
생산계획 수립 작업의 경우, 이전에는 관리부서와 생산부서에서 각각 별도의 생산계획을 수립했다. 관리부서의 경우 회사의 생산능력을 정확히 파악하고 있지 못하고 생산계획을 짜는 등 이론적인 생산계획을 수립하는 경우가 종종 있었다. 이제는 두 개의 부서에서 따로 수립했던 생산계획은 생산부서 한곳에서 작성하고 있다. 2명이 꼬박 하루를 바쳐 끝낼 수 있었던 이 작업은 이제 시스템을 통해 자동으로 이뤄지고 있다.
원가계산을 하는데도 사람의 손은 더 이상 필요없다. 원가계산을 위해 이전에는 월마감 후 기존시스템에서 수불장을 출력한 후 부랴부랴 손으로 원가계산 작업을 했다. 한명이 달라붙어 꼬박 3일동안 매달려야 끝났던 이 작업도 이제는 시스템을 통해 자동으로 산정되고 있다.
수주한 주문이 어떻게 진척되고 있는지를 알기 위해서는 주문서를 보면서 일일이 현장을 돌아다녀야 했다. 이렇듯 해당 주문을 보고 한명이 이틀간 현장담당자를 만나고 돌아다녀야 수주오더 진척관리도 이제는 수주번호만 있으면 자동으로 조회하여 필요한 모든 정보를 10분안에 가져와 업무를 처리할 수 있다.
③ 성공 요인
그러나 이러한 많은 긍정적인 효과가 쉽게만 얻어진 것은 아니다. 한국씨티즌도 ERP를 구현하면서 나름대로의 어려움을 겪었다.
한국씨티즌이 ERP구현을 검토할 당시만 해도 국내 중소기업중에서 ERP를 구현한 곳은 그리 많지 않았다. 한국씨티즌은 벤치마킹을 위해 유사업종의 ERP사례와 관련한 자료를 얻기 위해 이리저리 뛰어다녔지만 그리 쉬운 일이 아니었다.어떠한 방법으로 프로젝트를 추진해 가야 하는지에 대해 선례를 만들어가며 프로젝트를 추진해야 했기 대문에 적지 않은 부담감을 가지고 프로젝트를 추진할 수밖에 없었다.
ERP프로젝트를 성공적으로 추진하기 위해서는 프로젝트 전담인력을 가져가는 것이 바람직 하지만 국내 중소기업의 경우 전담인력을 따로 뺄 만큼 여의치 않은 것이 사실이다. 한국씨티즌의 경우도 여기서 예외는 아니었다. 한국씨티즌은 프로젝트에 참가하는 인력을 오전에는 업무를 보고 호우헤 프로젝트에 참가하도록 했다. 주어진 현실속에서 적절한 방법을 모색한 것이다.
한국씨티즌은 오후 프로젝트 시간에도 현업의 업무 때문에 프로젝트에 집중할 수 없는 상황이 발생하기도 했다. 따라서 경영진은 프로젝트팀원들이 ERP프로젝트에 집중할 수 있도록 최대한 배려하고 여건을 만들어 주는 것이 중요하다.
한국씨티즌이 부딪힌 또 다른 어려움은 IT전문인력 문제였다. 한국씨티즌은 사내에 정보시스템 부서가 없었기 때문에 IT전문인력이 없었다. 그래서 삼성SDS와 우리정보기술로부터 지속적인 현장교육을 주문하여 문제의 실마리를 찾아갔다.
ERP 프로젝트에서 성공이란 단어는 그리 쉽게 내뱉어져서는 안된다. 프로젝트를 어떻게 평가하느냐에 따라 성공여부가 달라질 수 있기 때문이다. 더욱이 ERP 프로젝트는 끝이 없는 '항상 진행형'인 프로젝트이기 때문이다. 그러나 어려운 여건 속에서도 불구하고 한국씨티즌은 프로젝트를 성공적으로 이끌 수 있었다. 무엇보다 경영진의 ERP 프로젝트에 대한 정확한 이해와 지원이 중요한 요인으로 작용했다.
한국씨티즌의 경영진은 프로젝트가 진행되는 동안 ERP 프로젝트와 관련한 중요한 가이드 라인을 프로젝트팀과 외부프로젝트 인력에게 계속해서 제시했다. 중소기업의 경우 프로세스가 정립되어 있지 않은 경우가 대부분이기 대문에 가능한 ERP솔루션에 업무를 맞춘다는 생각으로 프로젝트에 임해야 한다. 따라서 추가개발은 최소화하고 패키지에 맞게 프로세스를 바꾸어 나가는 방향으로 프로젝트를 진행했다.
또한 한국씨티즌은 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위해 프로젝트의 단계를 정하고 주기적으로 프로젝트 진행상황을 체크해 나갔다. 프로젝트 옆길로 세고 있지는 않은지, 계획된 일정에 맞게 진행되고 있는지 지속적으로 모니터링한 것이다.
경영진의 프로젝트에 대한 관심과 지원은 프로젝트가 끝날 때까지 한결같아야 한다. 초기에 경영진들은 프로젝트에 많은 관심을 보인다. 이것이 프로젝트가 끝날 때까지 이어져야 한다. 그러나 대부분 프로젝트가 시작되고 나면 팔짱만 끼고 '잘 되겠지'라고 생각한다. 따라서 잘 되겠지 라는 생각대신 실제로 일정한 시점마다 프로젝트를 체크해 나가는 행동이 더욱 중요하다.
ERP프로젝트를 현업중심으로 이끌어 간 것도 매우 중요한 요인이었다. 실제 한국씨티즌은 생산, 영업, 자재/구매, 조립 등 실무 부서의 책임자들로 프로젝트팀을 구성하여 프로젝트를 추진해 나갔다. 프로젝트를 진행하다보면 그때 그때 마다 이슈가 발생한다. 프로젝트가 실무책임자 중심으로 진행됐기 때문에 그 자리에서 결정할 수 있는 사안은 바로바로 결정됐다. 의사결정이 신속하게 이뤄졌기 때문에 프로젝트가 보다 효율적으로 진행될 수 있었다.
3) AMK사의 도입 사례
① 도입 배경
AMK(Applied Magnetics Korea)사는 미국 AMC(Applied Magnetics Corporation)를 본사로 하고 있는 하드디스크 부품 제조업체다. AMC는 98년 심각한 경영상의 어려움에 빠진다. 하드디스크 관련 신기술 개발이 지연되고 있는 상황에서 경쟁업체인 IBM은 새로운 기술로 시장점유율을 높여갔다. 98년 초 20달러에 가깝던 주가는 11월에 이르러서는 5달러 이하로 떨어졌다.
AMK는 AMC본사의 주문에 따라 제품을 생산하는 매출액 300억원 대의 아담한 회사지만 다른 중소기업과는 달리 선진 경영시스템을 가지고 있다. 표준 원가제도와 목표원가관리를 이미 시행하고 있으며 주단위 생산주문 마감, 분기단위 표준설정, 일마감/월결산 등의 본사가 가지고 있는 높은 수준의 관리제도를 시행하고 있는 것이다. 그러나 이러한 선진 경영시스템을 뒷받침할 수 있는 정보시스템 환경은 성숙돼 있지 않았다. AMK의 경우 생산과 회계시스템은 미국 본사의 솔루션을 사용했고 급여관리나 고정자산관리는 자체 솔루션을 사용하고 있었다.
이렇게 시스템이 혼재되다 보니 효율성이 떨어졌다. 예를 들면 생산부문의 작업을 할 경우 데이터를 엑셀 등에 저장해 , 이를 온라인으로 본사의 CICS(생산시스템)로 보내 작업을 다시 하는 번거로움을 겪었다. 인사/급여 시스템은 더욱이 자체 솔루션을 사용했기 때문에 이를 본사의 시스템에 맞추기 위해 업로딩시키는 등의 작업을 거쳐야만 했다.
당연히 효율성이 떨어질 수밖에 없었다. 따라서 AMK는 물류, 생산, 회계 모듈을 중심으로 ERP시스템을 도입하여 기존에 가지고 있는높은 수준의 관리제도를 효율적으로 뒷받침할 수 있는 인프라를 구축하고자 하였으며 이를 위한 첫 단계로 몸에 맞는 패키지를 찾기 시작했다.
ERP패키지를 선정하는 작업은 신종하게 이뤄져야 한다. 자기 회사의 비즈니스 특성과 프로세스는 무엇인지를 고려해서 선택해야 한다. 슈퍼마켓에서 과자를 고를 때 TV광고를 통해눈에 익숙한 과자를 고르듯이 ERP패키지를 고르는 CEO나 CIO는 없겠지만 체계적인 절차를 통해 ERP패키지를 선택하는 CEO역시 그리 많은 것 같지는 않다. AMC는 비교적 체계적으로 선정작업을 밟아갔다. 우선 핵심 프로세스를 규정하는 작업을 진행했다. 물론 다른 프로세스도 간과할 수는 없지만, 핵심 프로세스에 대한 규정을 근거로 좀 더 AMC에 적합한 패키지를 선정하고자 했다.
회계와 생산을 놓고 고민하다 최종적으로 생산부문을 핵심프로세스로 선정하고 이를 잘 지원할 수 있는 패키지를 골랐다. 핵심 프로세스의 개선이 없이 경영의 혁신을 이루는 것은 생각하기 어렵다. 따라서 패키지를 선정할 때도 핵심 프로세스를 잘 지원할 수 있느냐 하는 것이 중요한관건이었다. 또한 AMC는 사업장이 미국과 말레지아, 한국 등으로 나뉘어져 있기 때문에멀티사이트 ERP구축 지원이 잘 되는 패키지를 찾는 것도 중요한 일이었다.
그리고 AMC에게는 구현기간이 중요했다. 경영위기에서 서둘러 탈줄하는 것이 중요했기 때문이다. AMC는 결국 자신들의 맞춤복으로 바안사의 BaaN?를 선택했다. BaaN?의 경우는 다른 패키지에 비해 상대적으로 최종사용자들이 사용하기에 쉬운 인터페이스를 가지고 있다. 예를 들면 구매담당자의 경우 구매 프로세스만 화면에 띄우고 이 기능들만쫓아가면 된다. 이 때문에 사용자들에 대한 교육과 설득이 용이했다.
그러나 패키지 선정에 이르기까지 적지 않은 어려움이 있었다. 핵심프로세스를 결정하는데 상당한 시간을 지체했다. 뿐만 아니라 악화된 경영을 신속히 회복시켜야 했기 때문에 시간적 제약이 많았다. 또한 경영악화로 인한 해고 등으로 프로젝트에 투입되는 인력이 그리 넉넉지 못한 상태였다. 더구나 CIO는 프로젝트 실패에 대한두려움으로 쉽게 의사결정을 내리지 못하고 있었고 경영진도 ERP투자에 대한 확신을 가지고 있지 못했다. 이런 고민들로 인해 패키지 선정 작업이 전반적으로 지연되는 어려움이 겪었다.
② 전통적 BPR을 넘어서
패키지 선정 후 구축작업에 들어갔으며 이 단계에서의 초점은 역시 프로세스개선에 모아졌다. 그러나 전통적인 프로세스 개선 방법에는 몇 가지 문제점이 있다. 전통적 BPR에서는 기업의 비전을 바탕으로 개선돼야 하는 프로세스의 범위가 결정된다. 그리고 이를바탕으로 AS-IS(현재 기업의 업무 흐름)를 분석한 다음 TO-BE(개선된 프로세스)를 만든다. 그리고 그 후에 패키지를 선정하게 되는데 이때 미리 그려진 TO-BE프로세스와 패키지의 프로세스가 맞지 않아 또 다시 손을 봐야하는 상황이 발생하게 된다. 당연히 이럴 경우 구현기간도 길어지고 비용도 증가하게 되는 등 부작용이 적지 않다. 국내의 B 중장비 업체의 경우 이런 전통적인 BPR방법으로 프로젝트를 진행하여 ERP구현 기간이 1년 이상 지연되었을 뿐만 아니라 추가 비용도 적지않게 들어갔다.
그리고 현재까지도 정상적으로 시스템을 운영하고 있지 못한 형편이다. 이러한 전통적인 BPR의 대안으로 제시된 것이 Channeled BPR이다. 이 방법은 TO-BE를 그리기 전에 기업의 비전과 전략에 가장 적합한 패키지를 먼저 선정한다.(물론 이때 ERP를 이미 구축한 기업 중 경영환경, 비전, 전략 등이 유사한 기업을 참고하여 패키지를 선정하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. 그런 다음 패키지의 프로세스를 함께 고려해 가면서 TO-BE를 그리게 된다. 따라서 전통적인 BPR처럼 TO-BE와 패키지 프로세스의 갭으로 인해 TO-BE를 다시 그리는 작업을 미연에 방지할 수 있는 것이다. AMK는 이러한 인식을 바탕으로 전통적 BPR방법 대신 Channeled BPR BPR이라고 부르며, 현재는 ERP구축 시 많은 기업에서 이 방법을 사용하고 있다.) 방법을 사용하여 구현기간을 6개월로 단축시킬 수 있었으며 아울러 비용도 절감할 수 있었다.
AMK의 또 다른 특징은 기존의 데이터를 ERP시스템으로 가져오는 작업에서 찾을 수 있다. AMK는 핵심 데이터(BOM, 계정과목 등)를 조기에 마이그레이션하여 구축 기간을 크에 앞당겼다.기존 데이터를 ERP시스템으로 마이그레이션하는 것은 쉬운 작업이 아니기 때문에 문제가 종종 발생하게 되고, 이를 경우 구축 기간이 지연으로 이어지기도 한다. AMK는 프로젝트 초기부터 핵심 데이터를 중심으로 반복적인 테스트 작업을 실시했다. 이를 통해 마이그레이션 단계를 쉽게 가져갈수 있었으며 이로 인해 구축기간도 단축할 수 있었다.
AMK는 커스터마이징 작업도 적지 않은 신경을 썼다. 커서터마이징을 패키지의 기능을 크게 손보는 Customization과 가볍게 건드리는 Persoalization으로구분했다. 가급적 패키지의 주요 기능을 수정하는 작업을 피했지만 리포트 양식이 맞지않는 등의 사소한 사항은 Persoalization으로 분류하여 새로운 리포트 프로그램을 개발하는 것 등으로 해법을 찾아갔다.
③ 도입 후 문제점과 효과
AMK의 ERP 구현은 미국의 AMC, 말레지아의 AMM과도 동시에 진행된 프로젝트이기 때문에 각각의 사이트에 대한 ERP 구현도 중요했지만 이들 3사이트는 98년 5월 미국 AMC에 모여 3사이트에 대한 통합작업을 조율했다. 그러나 이러한 사전준비를 거쳤음에도 구축이 완료되고 실제 운영 단계에들어가게 됐을 때 문제가 발생했다. 모두 모아 놓고 모의 시뮬레이션을 했을 때는 문제가 없었으나 각사이트로 옮겨 놓고 보니 무엇인가 제대로 작동이 안된 것이다. 속도가 가장 문제였다. 속도가 지연되는 것은 데이터 손실과도 관련되기 때문에 민감한 문제이다.
예를 들면 MRP관련 데이터의 경우는 그 양이 많기 때문에 속도가 느려지면 그 만큼 도중에 데이터가 훼손될 가능성이 높아지는 것이다. AMC는 이 문제를 해결하기 위해 두가지 방법을 검토했다. 첫째 방법은 각 사이트의 서버를 미국 본사로옮겨 중앙에서 관리하는 것이다. 이를 통해 네트웍 속도를 증가시키고 관리의 효율성도 함께 얻고자하는 것이다. 다른 하나는 WAN 회선을 업그레이드시켜 네트웍 속도를 높이는 방법이다. 그러나 이 방법은 비용이 적지 않게 들기 때문에 현실적으로 어려움이 많았다. AMC는 결국 서버를 모두 본사에 모아 중앙에서 관리하는 방식으로 문제를 해결했다.
구축 사이트가 3개국으로 흩어져 있다보니 상호간의 이해관계로 인한 문제점도 발생하였다. ERP 구현에 대한 정책들을 서로의 경영환경에 유리하게만 가져가려고 했기ㅏ 때문에 프로젝트가 신속하게 진행되는데 장애요인으로 작용한 것이다. 이로 인해 특정 사안이 발생했을 때 의사결정이 늦어지고 서로 '우왕좌왕'하는 상황이 벌어졌다. 이러한 문제를 해결하기 위해 AMC는 이슈가 있을 때마다 각 사이트의 프로젝트 총괄담당자들이 서로 모여 의견을 조율했으며 여기서 결정이 이뤄지지 않으면 최종적으로 AMC에서 글로벌 정책을 근거로 의사결정을 내려 문제를 해결해 갔다.
AMC는 이러한 문제점들을 하나하나 해결해 나가고 있다. 그리고 지금은 ERP구현으로 예전과는 다른 무언가를 느끼고 있다. 하나의 완제품이 생산되려면 제품이 AMM과 AMK를 오가면서 작업공정을 하나씩 밟아가야 했다. 따라서 ERP구현 전까지는 어느 사이트에서, 어떤 제품이, 어느 정도 공정진척을 보이고 있는지를 파악하는 것이 쉽지 않았다. 그러나 지금은 ERP시스템을 통해 생산 공정의 흐름을 한 눈에 파악하고 있을 뿐만 아니라 각 사이트 사이의 공급망 관리도 전보다 훨씬용이해졌다.
멀티 사이트 기업으로서 경영의 효율성이 누구보다 강조되고 있는 AMC는 ERP도입을 통해 기존의 관리제도를 더욱 효과적으로 운영하고 있는 것이다. AMC는 ERP구현을 통해 공급망을 효율적으로 관리하고 각 사이트(AMC, AMK 및 말레지아의 AMM)의 핵심 프로세스 개선을 통해 사이클 타임 및 재고비용 감소, 품질 및 생산성 향상을 기대하고 있다.
4) LG전자의 도입사례
① 구현 이유
LG전자는 95년 미국의 컨설팅 업체인 CSC INDEX사와 함께 정보화의 '큰 그림 그리기'작업을 진행했으며 그 결과 3장의 IT청사진을 마련했다. 글로벌 IT인프라 구축, 비즈니스 프로세스 혁신, 변화관리가 그것이다. LG전자는 비즈니스 프로세스 혁신을 위해 5개의 핵심 프로세스(영업, 생산, 회계, 고객관리, 제품개발)를 선정했으며 이 중 영업,생산, 회계 등 3개의 핵심 비즈니스 프로세스를 정보시스템(ERP)으로 구축하는 작업을 97년부터 추진해 오고 있다.
LG전자는 ERP 구현에 관해 눈앞의 수치적인 이익을 바라본 것이 아닌 당위적 차원에서 시작했으며, 이를 통해 기업 비전의 실행을 이루고자 함이라고 강조하고 있다. 또 IT업계가 글라이언트/서버 환경으로 전이하는데 가장 빠른 길이라는 의견도 내놓았다.
② 구현 과정
LG전자의 ERP 구현 과정을 보려면 95년 11월 초로 거슬러 올라간다. 가트너 그룹 등의 시장조사 기관 자료 등에 근거해 고객 규모와 산업특성을 고려 7개 업체를 선정했다.
각 업체별 패키지에 대한 상세 정보를 수집하고 국내 레퍼런스사이트를 방문 패키지 적용에 따른 점검사항을 마련했으며, 이들 업체에 REF를 발송했다. 제품, 업체, 서비스/지원, 실행가능성, 기능성 등의 평가기준에 따라 패키지 적용전략 수립을 마친 것이 11월 말이다. 업체 평가의 기준은 매출규모, 매출 평균 성장률(90~94), 매출 대비 R&D비율, 생산 형태별 매출비율, 전기/전자 부문 매출 비중, 레퍼런스사이트 등 6개 항목이었다.
92년 2월에 패키지별 방법론 검토, 그리고 이에 따른 조직의 역할 등 전사패키지 구현 가이드와 국내외 컨설팅 업체 현황 및 선정기준과 고려사항, 프로세스별 기능성 조사를 실시해 최종보고서가 완료됐다. 최종 후보로 SAP과 오라클로 좁히고 경영자회의에서 제품의 유연성을 고려해 오라클로 선정하기에 이르렀다. 소프트 및 컨설팅 비용 등 4백억 원의 예산 배정이 이뤄졌다. 패키지 구현은 7월부터 시작됐다. 회계부문은 이미 삼일회계 법인으로부터 컨설팅을 진행해 BPR후의 표준모델이 나와 있었다. 이를 구현하면서 패키지 프로세스와 충돌이 생기면 되도록 패키지 쪽으로 맞춰서 구현하는 것을 원칙으로 했으며, 세금 관련 등 불가피한 부분을 제외하고는 커스터마이징은 피했다. 이번 프로젝트에는 오라클의 본사 컨설턴트 등40여 명, LG-EDS 50여 명, LG전자 현업요원 등 50여 명이 투입됐다.
③ 성공 요소
ERP 구현의 어려움은 기술적인 부분보다는 변화관리 부분이 더 크다. ERP패키지는 자체의 준 프로세스를 그 안에 담고 있다. 따라서 작업장에서 일하는 사람들은 전에 일하던 방식과 다른 방식으로 일하게 될 수 있다. 변화에 대한 거부감과 저항을 잘 관리하여 모든 조직구성원에서 변화를 수용시키는 것은 매우 어려운 일이다.따라서 ERP시스템을 실제로 사용하는 현업의 저항과 비협조를 어떻게 관리하느냐가 관건이다.
기초 데이터에 대한 정비가 무엇보다 중요하다. 정확한 데이터 INPUT 환경에서 원하는 정보를 얻을 수 있다. INPUT 하나가 잘못되면 생산이 중단되는 일도 발생할 수있음을 명심해야 한다. ERP의 성공을 원한다면 반드시 실패 또는 성공 사례에 대한 벤치마킹이나 사례연구를 많이 해야만 한다. 이를 토대로 전략을 수립해야 하는 것이다. ERP를 기업의 몸에 맞추기 보다 기업을 ERP에 맞춘다는 사고를 가져야 한다.
④ 변화된 부분
자회사만의 방식(한국의 상관례)만을 집착하고 따지던 사원들의 마인드가 글로벌 관점에서 사고하는 형태로 바뀌었다. ERP가 구현된 이후 현장에서부터 글로벌 관점에서 프로세스를 보는 눈이 생겼다. 정보기술 부문은 정보화란 내 부서에서만 해결할 수 있다는 생각에서 벗어나 현업에서 해야 한다는 생각을 가지게 됐다. 엔드 유저 컴퓨팅 환경에서 자료의 생성, 분석, 활용이 사용자 스스로 하고 정보시스템 부서에 요청하는 일이 사라지고 있다. 모든 조직원이 정보기술을 활용해 업무를 어떻게 개선하고 고차원적으로 활용할지를 구가하고 있다.
5) 보잉사의 성공 사례
① 도입 배경
종업원 8만 7천명이고 96년 매출액이 227억 달러를 기록한 항공기 제조에 있어서 생산서으이 악화가 심각한 경영 실적의 저할르 가져오기 시작했다. 90년대 들어 매출은 급격한 감소 추세를 보였다. 그간 80년대에 초일류기업으로 평가받던 보잉사지만 이미 경영체제를 근본적으로 재검토하지 않으면 안되게 된 것이다.
대기업이라는 자부심 때문에 90년대 전반까지 보잉사는 고객기업보다는 자사의 형편을 우선시 했다. 항공기제조에서는 안정성이 우선되어야 한다는 의식이 있기 때문에 제조관리 프로세스에서 많은 낭비가 발생되어도 묵인되었다. 이 때문에 수주 잔량도 많이 발생하였고 고객기업을 몇 년씩 기다리게 하는 것이 예사였다. 심지어는 십년치의 주문이 밀려 있었던 때도 있었다. 그러나 이러한 상황은 90년대 초반의 세계적 항공불황으로 크게 바뀌었다. 고객기업으로부터 주문 취소와 발주 연기가 끊이지 않았다. 보잉사는 대폭적인 구조조정을 실시하였지만 별로 효과를 보지 못했다. 이러한 경영환경의 변하로 회사가 어려워지자 지그까지 무시되어오던 사내의 문제점이 동시에 터져나오기 시작했다. 특히 생산성 향상을 저해하는 여러 낭비 요인이 눈에 띠기 시작했다. 경영진은 이대로 가다가는 회사 운영이 어려워 질 것이라는 위기감을 느꼈고 결국 93년에 업무효율 향상을 위한 대개혁을 선언하기에 이르렀다.
② 추진 현황
프로젝트 예산규모는 수천만불 정도 소요될 것으로 예상하며 2002년에 민간항고기의 수주부터 개발, 생산, 자재관리까지의 전 생산공정을 실시간으로 관리할 수 있는 시스템을 구축했다. 민간항공기 부문을 대상으로 한 프로젝트로서 항공기 생산 프로세스의 근본적인 혁신을 꾀함으로써 ERP패키지 도입을 통해 수주부터, 개발, 생산, 자재관리 등 전 생산공정을 실시간으로 관리하여 비용절감과 업무효율성을 이루어 내고 있다.
③도입 효과
보잉사는 시스템 구축이 완성되면 항공기 수주로부터 완성까지의 기간이 현재 18개월에서 9개월까지 50%납기가 단축될 것ㅇ로 예상하고 있다. 고객이 요구하는 옵션 사양에 대해 빨리 견적을 낼 수 있으며, 고객이 설계변경을 요청할 때 쉽게 대응할 수 있게 되어 고객만족도를 높일 수 있게 되었다. 또한 부품이나 자재의 관리 체제도 대폭 수정하여 조달 비용을 현재보다 최대 25%까지 절감할 방침도 가지고 있다.
Ⅶ. ERP의 향후 전망과 도입시 전략
1) 향후 전망
국내 ERP패키지 시장이 2년 연속 고성장을 구가했다. 지난해 2000년 국내 ERP패키지 시장은 1천6백억원 규모로 급성장했다. ERP가 e-비즈니스를 위한 기반 인프라로 확실히 자리 잡아가면서 제조업 위주에서 다양한 산업분야로 확산됐고, 특히 중소․중견기업의 도입비율이 크게 늘어나면서 시장 성장을 견인했다. 업계에서는 경기 침체가 예상됨에 따라 대폭적인 성장보다는 중소기업들을 중심으로 하는 ASP 수요가 지속적으로 발생할 것으로 보고 있으며, 2000년 하반기부터는 기업들이 경쟁력 강화와 투명성 제고를 위해 ERP 도입이 늘어 예년 수준의 시장 형성이 가능할 것으로 예상하고 있다.
지난해 국내 ERP 패키지 시장은 99년에 비해 6백50억원 가량 신장된 1천6백억원 규모를 형성, 첫 1천억원대 진입은 물론 2천억원 시장을 바라볼 정도로 급성장했다.
업계는 지난 99년의 50% 성장에 이어 올 상반기에도 전년동기대비 100% 이상 시장이 확대됨에 따라 2000년 연간 성장률 역시 최고조에 달할 것으로 내다보았고 실제 결과도 이에 상응하는 것으로 나타났다.
업계는 ERP 패키지 시장이 이처럼 급팽창한 이유로 ERP 수요처가 상하좌우를 가리지 않고 전 산업계로 폭넓게 확산된 데 따른 것으로 풀이하고 있다. e-비즈니스를 위한 기반 인프라로 ERP가 반드시 필요하다는 인식이 확고하게 자리 잡으면서 전반적인 장세의 폭발상황을 가져 온 것이다.
업종별로는 기존의 주 수요처 구실을 했던 제조업은 물론이고 금융, 통신, 유통, 서비스, 제약, 닷컴기업 등 새로운 시장영역으로 빠르게 확산됐고, 기업 규모면에서도 기존의 대기업 위주에서 중견, 중소기업으로의 하향 확산 추세가 뚜렷했다.
또 e-비즈니스 환경을 수용하기 위한 기업들의 ERP 구현 목적이 다양해짐에 따라 도입유형이 다양해진 것도 한 특징이었다. ERP를 우선 적용한 후 e-비즈니스 부문인 CRM, B2B 분야로 확장하거나, B2B나 CRM을 먼저 구현한 후 기업내부의 효율성 제고를 위해 ERP 도입하는 경우가 크게 늘어난 것이다.
이와 함께 기업의 핵심업무에 대한 아웃소싱의 필요인식이 확대됨에 따라 ERP를 ASP 방식으로 공급하려는 경향이 활발했으며, ASP 서비스 공급업체별 초기 고객 확보도 비교적 성공적이었던 것으로 평가됐다. 반면에 늘어나는 ERP 구축 프로젝트를 감당할 만큼 컨설팅 인력이 충분치 않아 프로젝트의 성공적 종료가 수주보다 더 큰 관건이 되기도 했다.
하지만 성장률 면에서 최근 3년 동안 가장 높았음에도 불구하고 전체 시장 규모는 당초 예상치에 못 미친 것으로 나타났다. 상반기에 달성했던 전년동기 대비 103%의 성장세를 하반기까지 이어갈 것으로 예상됐지만 갑작스런 경기 둔화 여파로 기업들의 투자 열기가 식으면서 전반적인 성장세도 한 풀 꺾였기 때문이다. 실제 일부 기업의 경우 하반기에 들어 ERP 도입을 연기한 것으로 알려졌다.
향후 ERP 시장에서는 선두 업체의 시장 주도가 더욱 강화될 것으로 보여 ERP 솔루션의 도입을 적극적으로 검토하고 있는 국내 기업들의 경우 제품 선정에 더욱 신경써야만 한다. 국내 시장이 북미/유럽에 비해서는 중요도가 떨어지기 때문에 본사가 어려움을 겪을 경우 그 영향은 상대적으로 더 크게 작용할 가능성이 높다. 특히 국내에서는 구현 인력과 컨설팅 인력이 넉넉하지 못한 탓에 업체 선정은 더욱더 중요시 여겨진다.
가트너그룹은 솔루션 업체를 평가할 때 장기적인 측면과 단기적인 측면을 균형적으로 평가한다. 구체적인 평가 요소로는 경영층의 능력, 재정능력, 제품의 기능 측면, 연구개발 능력, 영업/마케팅능력, 기술 인력 능력 등이 포함된다. ERP의 경우 이러한 관점이 매우 중요하다. 특히 장기적으로 생존할 수 있느냐 하는 측면은 반드시 짚고 넘어가야 할 사항이다. 이는 기업의 경영실적이 주가에 즉시 반영되고 또한 자금조달의 주요 출처가 주식 시장이라는 점을 감안하면 충분히 설득력을 가진다. 또한 향후 CRM/SCM업체가 풍부한 자금력으로 ERP 업체를 인수할 가능성을 배제할 수 없다는 측면도 충분히 고려해야 한다.
가트너그룹은 국내 기업들이 ERP를 도입할 때 다음 사항을 되새겨 볼 것을 권한다. 첫 번째, 투자효과가 높은 솔루션이 바람직하겠지만 솔루션 업체의 장기적인 생존 가능성에 대한 평가를 우선해야 한다. 투자 여력이 어느 정도 따른다면 안정적인 솔루션을 채택하는 것이 바람직하다. 두 번째, 중소기업들도 시장 점유율이 높은 솔루션을 무조건적으로 선호하는 경향이 있는데 이러한 점은 지양돼야 한다. 중소기업용 솔루션 시장이 따로 형성되어 있고 이미 국내에도 진출한 기업들이 있는데 굳이 대형 솔루션만을 고집하는 것은 바람직하지 않다. 세 번째, 기업의 규모 및 재정 상태에 따라 국산 ERP 솔루션을 도입하는 것이 바람직할 수도 있다. 기능면에서 상대적으로 미흡할 수는 있지만 유지보수 등에서는 충분한 이점을 갖고 있기 때문이다. 네 번째, ERP ASP를 활용하는 것도 검토할 만하다고 본다. 그러나 국내에 참조사례가 거의 없고 금액도 생각보다는 다소 비싼 것으로 판단되기 때문에 성급히 도입하는 것보다는 비교적 도입 위험도가 낮은 비핵심 부문을 대상으로 점진적으로 도입하는 것이 바람직할 것이다. 대규모 도입에 대비한다는 측면에서 사용자의 반발 요인을 최소화 할 수 있으며, 본격적인 ERP 도입에 따른 위험도 최소화할 수 있기 때문이다.
2) 도입을 위한 성공 전략
① 자사에 맞는 패키지를 선정하라
ERP패키지의 종류를 보면 국내에도 수십개나 되며 외국의 경우는 어림잡아 수백개 이상이나 된다. 이렇게 많은 패키지들은 제각각 나름대로 특성을 지고 있다. 어떤 패키지가 어느 업종에 강하더라 어떤 패키지는 어느 모듈이 강하다라는 등 패키지마다 장단점을 동시에 갖고 있는 경우가 대부분이다.
이에 따라 기업에서는 우선 도입 목적 및 범위를 명확히 설정하고 현행분석(AS-IS파악)을 통해 도출된 요구사항을 바탕으로 패키지를 신중하게 선택해야 한다. 기술적인 부분에 있어서는 기본적으로 ERP패키지들은 큰 차이가 없다고 보면 되지만, 기능적인 측면에서 자사가 중점을 두고 지향하는 방향(TO-BE프로세스)에 맞는 패키지를 파악하여야 한다.
② 경영전략 및 비젼을 명확히 하라
구체적인 목표 없이 어떠한 결과를 기대할 수는 없다. 목표가 명확해져야지 목표달성을 위한 의지가 생기는 것이다. ERP프로젝트 역시 프로젝트 초기인 분석단계에서 경영전략 및 비젼을 수립하게 된다. 목표 수립시에는 가능한 한 문자보다는 수치화 시켜 동기부여를 하는 것이 좋다.
③ TOP이 확고한 의지를 가져야 한다.
대부분 ERP는 TOP-DOWN방식에 의한 의사결정과정에 따라 도입되고 있다. 단순한 전산화, 자동화, 정보화 차원이 아니라 경영혁신의 수단으로 도입되고 있기 때문이다. 현업에서는 오히려 ERP시스템의 도입을 꺼리는 경우가 많이 발생하고 있다. 이는 주로 새로운 시스템에 적응해야 하는 번거로움과 기득권의 보호차원 때문으로 지적되고 있다.
ERP도입 결정과정에서 주도적인 역할을 했듯이 구축과정에서 역시 선봉장이 되어 새로운 시스템에 대한 이해와 적응에 노력해야 한다. 성공적인 ERP시스템 구축에 가장 큰 걸림돌로 작용되는 것이 다른 아님 현업에서의 수수방관한 자세이다. 외부의 컨설턴트들이 아무리 교육하고 설득하더라도 진정으로 직원들이 변하지 않으면 프로젝트가 실패할 확률이 높아진다. TOP의 의지가 프로젝트 성공여부의 관건이라 할 정도로 중요한 사항이다.
④ 단기간의 효과 위주로 구현하지 말라
ERP는 단순히 정보를 쉽게 조화하거나 업무처리를 간편하게 하는 것이 아니다. 전사적인 차원에서의 통합을 의미하는 것인 만큼 단기간에 이루어 지는 것이 아니다.
⑤ 현업 중심의 프로텍트가 진행되도록 하라
결국 ERP시스템으로 업무를 수행하게 되는 주체는 현업에 있는 직원들이다. 이러한 현업에서 ERP시스템을 제대로 이해하지 못하고 데이터 입력할 때부터 부정확한 정보를 다루게 되면 불을 보듯 훤한 결과를 가져오게 된다. 또 프로젝트 구축시 현업에서의 협조가 제대로 이루어지지 않으면 경우에 따라서는 한 발짝도 프로젝트가 진행되지 못하기도 한다. 결국 칼자루는 현업에서 쥐게 되는 상황이 자주 발생하고 있다.
이에 따라 TFT(Task force team)에서 활동하고 있는 현업요원들을 중심으로 현업달래기와 길들이기를 잘해야 한다. 이렇게 하기 위해서는 각 업무에 핵심이 되는 직원들에게 무게를 실어주어 프로젝트 진행이 원활하도록 노력하는 것이 필요하다.
⑥ 사용자의 편의성과 효과적 운영을 고려해야 한다
정보시스템은 소프트웨어 및 하드웨어가 중요한 요소인 것과 더불어 운용될 Data가 필수적이다. 바로 이 데이터를 처리 하는데는 시스템 사용자와 불가분의 관계에 있다. 사용자가 자신이 사용할 시스템에 만족하지 않을 경우 시스템의 성공에는 매우 불리하게 작용하게 된다. 특히 국내 사용자는 서식에 민감하여 결재 처리 등 업무적 관행을 중요시할 수 밖에 없는 상황에 있는 만큼 이를 최대한 반영한 패키지를 선택하고 Customize할 수 있도록 하는 것이 ERP성공에 중요한 고려 요소인 것이다.
⑦ 경험 있고 유능한 컨설턴트를 활용하라
비슷한 기업에 똑같은 패키지를 구축한 결과가 전혀 딴 판으로 나오는 경우가 발생하기도 한다. 그 주된 이유를 보면 컨설턴트들의 구축능력이 다르기 때문인 경우가 많다. 컨설턴드에 따라 프로젝트기간이 길어졌다. 짧아졌다 할 수도 있으며, 성공여부가 좌우되기도 한다. 그 만큼 ERP프로젝트에 있어서 컨설턴트들의 역할이 중요하다는 얘기다. 리스크를 최소화 시킬수 있는 방법 가운데 하나는 동종 유사업ㅈㅇ에 구축 경험이 있는 컨설턴트를 활용하는 것이다.
⑧ 통합의 관점을 잊어서는 안된다.
회계 시스템, 영업 관리 시스템, 재고관리 시스템 등 Data통합이 되지 않아서 발생하는 제반 비효율적 문제는 대부분 ERP를 도입하는 기업의 공통적 문제이다. 특히 IMF시대에 접어든 환경을 극복하기 위해 필연적으로 개선하여야 할 문제는 바로 통합적 시스템에 의한 비능률적 요소를 제거하는 것이다. 그러므로 한 두 가지의 모듈만을 도입하는 기업이든 전체 모듈을 도입하는 기업이든 반드시 가져야 할 준비 자세는 업무시스템의 개발 보다 전사적 관점에서의 통합성을 반드시 고려하여 도입하여야 할 것이다.
⑨ 가시적 성과를 거둘 수 있는 부분에 역량을 모아라
일반적으로 ERP시스템의 구축과정을 보면 도입준비에서 분석단계까지 도입사의 임직원들의 관심도가 고조되다가 설계 및 구현단계에서 현업과의 마찰 등 임직원들이 ERP에 대한 신뢰도에 의심을 하고 관심도가 떨어지는 경우가 많이 발생하고 있다. 성공적으로 ERP시스템을 구축하기 위해서는 이러한 과정에서 전 임직원들이 적극적으로 참여하고 ERP컨설턴트들의 프로젝트추진에 협조가 요구된다. 자발적인 참여나 협고가 필요한 데 이에 대한 수단으로 활용되고 있는 것이 가시적성과를 거둘 수 있는 부분에 역량을 모으는 것이다. 즉 피부로 느낄 수 있는 프로젝트 추진일정을 수립하여 경영진들이 피부로 느낄 수 있는 성과와 업무를 추진해 나가는 것이 필요하다. 도입사의 여건에 맞게 ERP컨설턴트와 함께 이러한 테마를 선정하고 목표를 달성해 나가는 과정이 전임직원의 관심과 호응을 끌어낼 수 있는 강력한 수단으로 작용되고 있는 것이다.
⑩ 변화관리기법을 동원하라
ERP시스템을 구축해나가는 과정에는 어떠한 프로젝트보다도 대단히 많은 변혁이 요구되고 있다. ERP시스템의 구축은 점진적인 개선이 아니라 전면적으로 근본적이고 급진적인 혁신이 필요한 특성을 갖고 있다. 따라서 ERP시스템의 도입에 따라 조직, 인원, 업무처리 방법 및 절차, 회사 비젼 및 경영전략 등 전사적인 변화가 동반된다고 볼 수 있다.
변화관리(CM : Change Management)는 변화와 관련된 이해관계자들을 잘 관리해서 프로젝트를 성공적으로 수행하는 기법이다. 각 컨설팅사별로 erp구축방법론과 아울러 변화관리에 대한 기법을 가지고 있다. 이 역시 오랫동안의 프로젝트 경험을 살려 시행착오를 최소화시키고 효율적으로 프로젝트를 수행할 수 있도록 개발된 것이다. 프로젝트 각 단계별 이해관계자들에 대한 관리요령을 설명해주고 있다. 어느 조직이나 조직구성원에 대한 배려나 편익보다는 전사적인 입장에서 변화관리를 수행하게 되기 때문에 이해 관계자들간에 변화로 인한 득실이 교차되는 경우가 일반적이다.
참고문헌 및 참고사이트
참고문헌
신 철 저, “알기쉬운 ERP", 미래와 경영, 1999
2001년 상반기 IT시장 결산 - ERP, “경영과 컴퓨터”, 2001. 8.
2001년 상반기 시장조사 - ERP, “컴퓨터월드”, 2001. 8.
이동길, 「ERP 전략과 실천」, 대청, 1999
참고 사이트
www.erpworld.hihome.com : erp 월드
www.erp21.com : 한국erp협회
www.koreahinet.co.kr : 한국 하이네트
http://ultra.snu.ac.kr
www.ksystem.co.kr : 영림원(K시스템)
www.qpc.co.kr/erp1.htm : ERP 특징
www.qpc.co.kr/erp1.htm : ERP 특징
www.sap.co.kr : SAP(R/3)
www.ssa.co.kr : BPCS 제품소개 및 제품별 기능
www.unierp.com : SDS(uniERP)
www.seri.org: 삼성경제연구소내 보고서 참조
- ERP 혁명 (최병현)
- 차세대기업 경영정보 (류현)
erpworld.hihome.com/ERP_SUB_MAIN1.htm : ERP 관련 개인
www.itmast.com/erp/erp_main.html: ERP 공개자료
kimtec.co.kr : 한국 경영 기술원 ERP 구축방법 및 도입요령
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